"Ежедневно мы сталкиваемся со стремительно меняющимся миром, который приносит новые и новые вызовы для нашей индустрии. Чтобы оставаться востребованными, мы должны осваивать новые организационные навыки - адаптивность, скорость поставки решений и клиентоориентированность.

Переломный момент для нас наступил три года назад, когда мы обратились к Agile - способу мышления, который позволил нам справляться с нашими основными точками роста. Это принятие решений, выравнивание, сотрудничество между людьми в командах и результаты наших поставок. Наша трансформация в направлении достижения гибкости бизнеса (Business Agility) началась в третьем квартале 2019, когда Agile был воспринят командами в разных частях компании - Цифровых Решениях, IT и т.д.

Наши инженеры и менеджеры на ежедневной основе сталкивались с культурными и процессными сложностями, которые делали нас медленными, сложно прогнозируемыми с точки зрения сроков и состава поставок и не клиентоориентированными.

Среди наиболее болезненных для нас тем были следующие:

1. Правила и процедуры преобладали над быстрыми решениями и быстрыми циклами поставки бизнес-ценности.
2. Тактические решения преобладали над стратегией - подход команд к реализации бизнес-ценности был реактивным. То есть вместо того, чтобы предлагать решение для достижения известных стратегических инициатив, инженерные команды ожидали конкретной и законченной постановки от представителей бизнеса.
3. Несмотря на наличие существенных кросс командных зависимостей, команды стремились к изолированной работе. Из-за этого страдало достижение общего результата.
4. Не были настроены циклы обратной связи от пользователей и стейкхолдеров.
5. Высокая цена ошибки как следствие непредсказуемого качества решения.
6. Установившиеся отношения заказчиков и исполнителей воспринимались сторонами как “злые начальники” и “угнетенные инженеры”. Это приводило к тому, что вместо поиска лучшего решения в текущей ситуации, время и усилия тратились на обвинения, оправдания и поиски виновных.

В течение трех лет, мы пытались исправить эти моменты с помощью экспериментов со Scrum и Kanban в изолированном окружении - на небольших, относительно независимых инженерных командах. И это было нашей первой ошибкой! Совместно с командой лидеров мы проанализировали результаты и поняли, что подход к процессу трансформации необходимо пересмотреть.

Поэтому для нашей трансформации мы решили взять за основу SAFe, опираясь на его принципы и центральные ценности, которые мы всем сердцем разделяем. Так начался новый этап и способ трансформации.

"Мы считаем, что это не конец нашего путешествия к Agile, а только начало! Мы продолжаем фокусироваться на центральных ценностях и принципах SAFe и Agile. Они стали частью культуры и норм поведения нашего департамента. Мы распространяем их на всю компанию!"