Кейс внедрение SAFe в Atotech - международной компании в области промышленной химии

Компания «Atotech» является одним из ведущих поставщиков в мире системных технологий для обширного диапазона гальванических процессов, производства плат печатного монтажа и полупроводников.

О кейсе трансформации компании с использованием SAFe рассказывают непосредственные ее участники, Артем Милевский (Agile Coach), Максим Лапо (Head of Engineering) и Николай Кучук (Head of Product):

"Ежедневно мы сталкиваемся со стремительно меняющимся миром, который приносит новые и новые вызовы для нашей индустрии. Чтобы оставаться востребованными, мы должны осваивать новые организационные навыки - адаптивность, скорость поставки решений и клиентоориентированность.

Переломный момент для нас наступил три года назад, когда мы обратились к Agile - способу мышления, который позволил нам справляться с нашими основными точками роста. Это принятие решений, выравнивание, сотрудничество между людьми в командах и результаты наших поставок. Наша трансформация в направлении достижения гибкости бизнеса (Business Agility) началась в третьем квартале 2019, когда Agile был воспринят командами в разных частях компании - Цифровых Решениях, IT и т.д.

Наши инженеры и менеджеры на ежедневной основе сталкивались с культурными и процессными сложностями, которые делали нас медленными, сложно прогнозируемыми с точки зрения сроков и состава поставок и не клиентоориентированными.

Среди наиболее болезненных для нас тем были следующие:

1. Правила и процедуры преобладали над быстрыми решениями и быстрыми циклами поставки бизнес-ценности.
2. Тактические решения преобладали над стратегией - подход команд к реализации бизнес-ценности был реактивным. То есть вместо того, чтобы предлагать решение для достижения известных стратегических инициатив, инженерные команды ожидали конкретной и законченной постановки от представителей бизнеса.
3. Несмотря на наличие существенных кросс командных зависимостей, команды стремились к изолированной работе. Из-за этого страдало достижение общего результата.
4. Не были настроены циклы обратной связи от пользователей и стейкхолдеров.
5. Высокая цена ошибки как следствие непредсказуемого качества решения.
6. Установившиеся отношения заказчиков и исполнителей воспринимались сторонами как “злые начальники” и “угнетенные инженеры”. Это приводило к тому, что вместо поиска лучшего решения в текущей ситуации, время и усилия тратились на обвинения, оправдания и поиски виновных.

В течение трех лет, мы пытались исправить эти моменты с помощью экспериментов со Scrum и Kanban в изолированном окружении - на небольших, относительно независимых инженерных командах. И это было нашей первой ошибкой! Совместно с командой лидеров мы проанализировали результаты и поняли, что подход к процессу трансформации необходимо пересмотреть.

Поэтому для нашей трансформации мы решили взять за основу SAFe, опираясь на его принципы и центральные ценности, которые мы всем сердцем разделяем. Так начался новый этап и способ трансформации.

Наши результаты:

• Стейкхолдеры, вовлеченные в процесс создания программного продукта оценили возможность предоставлять раннюю обратную связь, вместо того, чтобы давать ее один раз, в конце (когда возможность учесть ее в развитии продукта минимальна).
• Команды стали выполнять 90% своих заявленных целей в каждом квартальном инкременте.
• Появилась культура выделения времени для задач, направленных на изучение новых практик и проверку собственных гипотез команд.
• Для каждого потока создания ценности были определены и на регулярной основе отслеживались измеримые результаты. Это стало важнейшим инструментом для управления ожиданиями стейкхолдеров.
• Процессные и управленческие решения стали приниматься на основании метрик команд и релизных поездов (метрики потока, уровень зрелости Agile, метрики качества).
• Внедрение цикла инспекции и адаптации помогло сделать явными важные системные проблемы.
• Радикально улучшилась прозрачность и выравнивание на всех уровнях - все зависимости, вехи и цели коммуницируются с помощью доски программного инкремента и доступны всем заинтересованным сторонам - IT, продуктовому инжинирингу, развитию бизнеса, маркетингу, контак-центру.
• Благодаря системному демо стейкхолдеры и поставщики могут влиять на планы по развитию и видение продукта, предоставляя своевременную и конструктивную обратную связь.
• Самое важное - увеличилась вовлеченность сотрудников, на 70% увеличилось количество продуктивных взаимодействий. Нам удалось сделать так, что люди в командах понимают бизнес ценность тех фич и задач, которые они делают. Благодаря регулярной синхронизации, понятному бизнес-контексту и прозрачности целей сверху до низу, явным зависимостям между командами, мы смогли использовать креативную силу и инициативность наших команд. Как пример, архитектурные решения первоначально определяются в командах.

Мы считаем, что это не конец нашего путешествия к Agile, а только начало! Мы продолжаем фокусироваться на центральных ценностях и принципах SAFe и Agile. Они стали частью культуры и норм поведения нашего департамента. Мы распространяем их на всю компанию!"