Напишите нам

Кейс Agile трансформации издательства МИФ

“Когда мы заходили в Agile, то думали, а как же изменится наш Time to Market <…> Для имеющегося процесса он изменился в десятки раз."
СЕО Артем Степанов
КОНТЕКСТ ТРАНСФОРМАЦИИ

Наш клиент Издательство “МИФ” (Манн, Иванов и Фербер) ​​- крупнейшее издательство деловой литературы в России. Компанией было издано 3594 книги за 16 лет, что равновесно выпуску одной книги за два дня. Именно МИФ в 2015 первым издал красную книгу “Scrum. Революционный метод управления проектами” Сазерленда.

Проблема, с которой обратилось издательство в 2017 году - масштабирование гибких подходов в управлении при росте бизнеса. У клиента присутствовало понимание того, что бизнес недостаточно гибок, проворен, и переживает трудности роста. Но не было ответа на то, как с использованием применяемого в текущий момент Agile подхода на уровне команд можно масштабироваться на всю компанию.
“Наша текущая структура такова, что она не масштабируется дальше, а мы вообще-то хотим расти.”
СЕО Артем Степанов
Совместно с клиентом из формулировки проблемы обозначили цели для достижения Business Agility:
  • Увеличение скорости вывода новых продуктов на рынок
  • Увеличение скорости издания книги в новых нишах
  • Получение прозрачности в управлении портфелем продуктов
  • Обеспечение горизонтального масштабирования команд
  • Выравнивание процессов на поддержание стратегических целей организации
  • Поиск процесса, подходящего культуре компании
Форма организационного дизайна издательства:
Для подбора инструментов в достижении намеченных целей провели аудит текущих процессов клиента и выяснили исходные данные.
  • Распределенная команда, 130 сотрудников, работают удаленно.
  • Привлечение большого числа фрилансеров.
  • Особенность издательского бизнеса - заработок идет на допечатке тиражей.
  • Бизнес - процессы работали ватерфольно (каскадно).
  • Time to market составлял около 9 месяцев.
  • Новые ниши рынка занимали медленно.
  • Желаемый объем прироста прибыли составлял +30% в год.
Руководство лояльно относилось к внедрению новых подходов в ведении бизнеса. Так с 2016 года МИФ самостоятельно внедрял Scrum на уровне команд исполнения. И потерпел неудачу при попытке расширить подход на всю компанию.

Отталкиваясь от особенностей бизнеса, выбрали фреймворк SAFe как отправную точку трансформации МИФ.

На его основе выработали собственную дорожную карту:

  • Выделение уровней Agility организации.
  • Обучение.
  • Выделение потоков создания ценности (value team mapping) и команд создания ценностей уровня программы (value team).
  • Формирование трансформационного бэклога, включая планы обучения и процессного коучинга.
  • Запуск работы первого пилотного потока создания ценности.
  • Масштабирование на другие потоки создания ценности.
Особенность проведения Agile трансформаций командой AgileLAB: трансформация начинается со среднего уровня организации - уровня программы и при условии наличия поддержки топ-менеджмента.

На начальном этапе при выделении уровней организации в операционной структуре для дальнейшей трансформации у клиента пришло понимание того, что без этого не достичь успеха.

“Именно на программном уровне происходит совместная работа и лидеров команд, и представителей бизнеса.”
СЕО Артем Степанов
Внедряя гибкие подходы только на нижнем уровне - уровне команд, заставляя их работать еще быстрее, не достигается бизнес цель. Если команды четко не понимают того, что хочет бизнес и куда бежать в долгосрочной перспективе - скорость не покрывает промахов по цели. Поэтому четко выделяем в компании Портфель (уровень стратегии и бюджета), Программу (уровень координации стримов создания ценностей) и Команды исполнения, связываем их единой целью, тогда готовая конструкция двигается синхронно.
Стрим - это последовательность шагов, которые приводят к созданию конечной ценности (Созданный продукт, Реализованный проект). Стрим должен быть цельным (включать все команды, участвующие в процессе).
“Обычно мы мыслим, что работа состоит из набора шагов и они происходят в отделах. Проблема в том, что это нуждается в централизованном управлении, а люди зачастую не понимают, что они работают на одну общую цель.”
СЕО Артем Степанов
Этап обучения провели в новом для того времени онлайн формате. Сотрудники из разных географических точек получили необходимые знания и освоили требующиеся навыки, в процессе использовали онлайн средства для фиксации мнений и договоренностей, выбрали инструмент для отражения работы команд всех уровней организации: визуализации бэклога, постановки задач, процесса исполнения.

На этапе выделения value stream удалось выделить в работе издательства потоки: develop (деятельность, которая не создает прибыль, представляет собой инициативы по развитию бизнеса, создает фундамент для зарабатывания прибыли) и operation (настроенный поток деятельности (инициатив) по зарабатыванию прибыли на готовом фундаменте, бизнес инициативы). Каждым потоком владеют разные топ-менеджеры. Под поток (value stream) выделяется value team. Каждая команда создания ценностей владеет отдельным бэклогом и создает собственное видение.

Запуск первого value stream и value team прошел с преодолением скепсиса со стороны участников команды. Лучшие практики AgileLAB во внедрении изменений помогли быстро запустить пилот и максимально вовлечь сотрудников издательства.
“У людей стало появляться нормальное отношение и за два месяца они привыкли к изменениям"
СЕО Артем Степанов
Удалось выгрузить и визуализировать бэклог уровня программы. Список задач представили команде создания ценностей и оговорили ценность каждой.

Визуализация и прозрачность позволили команде создания ценности приоритизировать бэклог, выбрать важное и срочное (не более 20% первоначального списка) в работу и провести планирование на ближайшие два месяца в формате SAFe Program Increment Planning. В командах создания ценностей выделили лидирующие роли.
При запуске первого стрима достигли:
  • стали работать в командах, четко обозначили роли и зоны ответственности каждого;
  • выровнялись по единой цели стрима;
  • стали работать ритмично - итеративно и инкрементально;
  • стали отсекать лишнее, перестали плодить муду (яп. 無駄 муда - термин из производственной системы Toyota, означающий все возможные затраты, потери, отходы, мусор);
  • предлагаемые сотрудниками улучшения все больше опирались на поставку ценности и отходили от привычных ограничений оргструктуры, что нашло подтверждение в обратной связи от клиента: “сотрудники стали мыслить потоками создания ценностей, а не отделами"
С учетом запущенных и работающих трех уровней организации проблема масштабирования была устранена. В структуру смогли встраиваться новые потоки создания ценностей, а под них создаваться (выделяться) команды исполнения.
ИТОГИ
Сделали уверенные шаги к Business Agility взяв за основу фреймворк SAFe. Масштабировали Agile с уровня команд исполнения до трех уровней, организации, обучили и подготовили управленческую платформу для запуска новых стримов и команд. Из обозначенных клиентом шести целей трансформации пять были выполнены с нашим участием.

Комментарии Издательства “МИФ" о достижениях Agile трансформации за год:

“Как мы считаем, самое наше большое достижение - внедрение культуры Agile. Нам не хотелось строить Agile ради Agile, рисовать себе “звездочку" за это и играть в карго культ. Мы действительно гордимся тем, что наша культура и мышление стали Agile".
“Мы стали мыслить стримами, а работать спринтами. Мы построили работу вокруг ценности, которую мы несем на рынок. Добавив к этому итеративность процесса мы быстрее выпускаем готовый продукт и точнее попадаем в ожидания “.
“Начали расширять Agile контур, главное чтобы у людей были регулярные процессы сверки с целью верхнего уровня, а Kanban или Scrum у них работает - нам, как бизнесу, не важно."
Возможно будет интересно