Кейс Agile трансформации компании Apalon (группа компаний IAC Inc)

Доклад на AgileDays 2021 под названием "Как сделать Agile-трансформацию не называя ее Agile-трансформацией"

Этим кейсом мы занимаемся уже больше 4 лет. Некоторое время назад компания была продана в американский холдинг. На протяжении небольшого промежутка времени в компании сменился весь менеджмент, начался процесс встраивания в глобальное оперирование и выравнивания походов в разных офисах. На смену структуре, которая выросла из небольшого стартапа, пришла enterprise-культура, и возник вопрос, какую целевую структуру мы можем выбрать?
Компания занимается разработкой и продвижением своих продуктов. Мы предложили 3-х уровневую модель организации.

Первый уровень - уровень Портфеля. На самом верхнем уровне бюджет и мы пытаемся понять, какие продукты компания хочет продолжать развивать, какие хочет запустить, в какие продукты планирует вкладываться.


2 и 3 уровни - уровень Продукта и уровень Команды соответственно. Отличие с "чистыми" Agile-подходами заключается в том, что мы разделяем Product discovery и delivery цикл.
Есть команда, которая занимается непосредственно разработкой продукта, маркетинговыми бюджетами, привлечением клиентов. А есть команда, которая работает над тем, чтобы развивать эти продукты. В это время у одной команды, отвечающей за бизнес-часть, может быть несколько продуктов. Ключевой вопрос заключается в том, чтобы выработать подход к пониманию того, что мы делаем, на каком этапе находимся и какую ценность создаем. Если в Беларуси люди понимали, что происходит, лидеры высокого уровня в США в свою очередь понимали, чего хотят они, то связать это было делом непростым.
Value Team или что такое POD?
Структура, которая может пригодиться при смене менеджеров - POD. Это комбинация Development Team и Value Team. Строится вокруг ключевых ролей: Product Manager, маркетолога (закрывается продуктовый и маркетинговый) и туда включается Delivery Manager, который является представителем Value Team, как голос Delivery Team.

Delivery Team - это по сути многофункциональный сервис, в который включены все те роли, которые необходимы для поддержания продуктов, которыми оперирует Value Team. Следует заметить, что изначально каждая команда получила определенные типы продуктов. Через какое-то время стало понятно, что прямой связи с доменом нет, а в одной команде могут быть совершенно разные продукты, на которые хватает компетенций, навыков, опыта у команды.


Далее можем заметить, что с одной стороны к Value Team стыкуется команда лидеров, с другой - Технические лидеры. С одной стороны это 2 команды, с другой стороны - единый механизм, который слаженно работает для создания и развития продуктов.

Эта концепция позволяет масштабироваться в рамках компании. Когда продуктов для PODa становится слишком много, мы легко создаем новый, сохраняя имеющуюся структуру.
— Как вовлечь людей в эту структуру?
Структура есть, появился вопрос: а как вовлечь людей в эту историю? Как донести до них ценность и показать выгоды? Мы начинаем их учить. Есть несколько стратегий:

  • учить ключевых людей
  • учить всех и всему (что мы и сделали).
Мы взяли дорожную карту обучения ICAgile. Каждый сотрудник компании должен быть выравнен хотя бы по базовой терминологии, этого можно достичь с помощью вводного курса, поэтому каждый сотрудник должен был пройти курс Agile Fundamentals with Scrum and Kanban и познакомиться с основами Agile. Далее мы идем по лепесткам ромашки дорожной карты и учим соответствующих специалистов соответствующим вещам. Эта история интересна тем, что движение сторону изменений началось без объявления трансформации, путем обучения сотрудников.
— Стоп, а теперь культура.
— Что еще нам нужно, чтобы поддержать движение в сторону изменения и масштабирования компании? Вспоминаем про корпоративную культуру. Знайте, даже если вы не занимаетесь корпоративной культурой, она у вас все равно есть. Мы решили посмотреть, что у нас есть по сравнению с американским офисом и попробовать выравняться. Для этого мы запустили серию воркшопов по выработке корпоративной культуры через ценностное предложение и определение миссии, которые проходили параллельно в Минске и в Нью-Йорке.

В рамках воркшопов сотрудники отвечали на один простой вопрос: Почему я здесь работаю? Результаты были очень интересными. Довольно быстро удалось выделить и 5 ценностей и миссию. Оказалось, что людей, которые работают на компанию на двух разных континентах объединяют общие вещи.
Как сделать так, чтобы люди это использовали?

Ценности должны стать языком коммуникации внутри компании. При проведении оценки эффективности работы или во время собеседования при приеме на работу, мы должны делиться ценностями, показывать какие мы, смотреть подходит нам человек или не подходит. И принимать решение опираясь не на личные ощущения, а на то, соответствуют ли ценности сотрудника и его действия ценностям компании. Далее популяризируем ценности разными способами. Визуализируем - печатаем постеры, наклейки на ноутбуки, делаем карточки, с помощью которых можно сказать "спасибо", когда человек делает что-то в соответствии с нашими ценностями, включаем ценности в план личного развития сотрудника.
— Executive Leadership команда Минск и NYC
— Мы ввели расширенный формат еженедельного Lean Coffee. К темам, которые мы ходим обсудить, мы через некоторое время добавили новости, факты, которыми люди хотят поделиться, что не занимает много времени и не требует дискуссии. Это позволяет очень быстро в формате фасилитируемой дискуссии синхронизировать всю управленческую команду. До этого встречи были один на один. Произошло изменение парадигмы работы в компании, а именно, переход от централизации власти и полномочий у одного человека к команде (поскольку команда всегда сильнее одного). У каждого лидера старшего звена в Минске появился куратор в США, а к минской встрече добавилась еженедельная встреча минской и нью-йоркской команд.

Приблизительно раз в месяц проводится Whatsapp Friday, во время которого лидеры делятся новостями компании со всем офисом, помогает понять, чего мы добиваемся и задать важные вопросы о происходящем в компании и вокруг нее.
— Команды стали более автономными. На этом все?
— С увеличением количества команд теряется фокус и становится опять непонятно куда идем, зачем мы это делаем, чего достигли и этого ли от нас ожидали. Появляется необходимость в выравнивании. Мы добились большей прозрачности бизнес-целей, чтобы команды четко понимали, каких результатов они должны достичь, при этом оставили им право принятия решений и выбора направления реализации целей. Также разработали механизм отслеживания прогресса. Из всех фреймворков мы выбрали OKR.
— Краткое резюме. Что получилось сделать за это время?
  • Создана организационная структура - PODы, которая позволила компании начать расти в 1.5 раза в год.
  • Изменена корпоративная культура, которая поддержала рост компании.
  • Внедрены циклы синхронизации для всей компании.
  • OKRs для выравнивания и отслеживания движения к целям.
  • Проведено более 30 тренингов, 600 участников при численности компании 200+ человек.