Кейс Agile трансформации компании Apalon (группа компаний IAC Inc)

Этим кейсом мы занимаемся уже больше 4 лет. Некоторое время назад компания была продана в американский холдинг. На протяжении небольшого промежутка времени в компании сменился весь менеджмент, начался процесс встраивания в глобальное оперирование и выравнивания походов в разных офисах. На смену структуре, которая выросла из небольшого стартапа, пришла enterprise-культура, и возник вопрос, какую целевую структуру мы можем выбрать?

Компания занимается разработкой и продвижением своих продуктов. Мы предложили 3-х уровневую модель организации.

Первый уровень - уровень Портфеля. На самом верхнем уровне бюджет и мы пытаемся понять, какие продукты компания хочет продолжать развивать, какие хочет запустить, в какие продукты планирует вкладываться.


2 и 3 уровни - уровень Продукта и уровень Команды соответственно. Отличие с "чистыми" Agile-подходами заключается в том, что мы разделяем Product discovery и delivery цикл.

Структура, которая может пригодиться при смене менеджеров - POD. Это комбинация Development Team и Value Team. Строится вокруг ключевых ролей: Product Manager, маркетолога (закрывается продуктовый и маркетинговый) и туда включается Delivery Manager, который является представителем Value Team, как голос Delivery Team.

Delivery Team - это по сути многофункциональный сервис, в который включены все те роли, которые необходимы для поддержания продуктов, которыми оперирует Value Team. Следует заметить, что изначально каждая команда получила определенные типы продуктов. Через какое-то время стало понятно, что прямой связи с доменом нет, а в одной команде могут быть совершенно разные продукты, на которые хватает компетенций, навыков, опыта у команды.


Далее можем заметить, что с одной стороны к Value Team стыкуется команда лидеров, с другой - Технические лидеры. С одной стороны это 2 команды, с другой стороны - единый механизм, который слаженно работает для создания и развития продуктов.

Эта концепция позволяет масштабироваться в рамках компании. Когда продуктов для PODa становится слишком много, мы легко создаем новый, сохраняя имеющуюся структуру.

Мы взяли дорожную карту обучения ICAgile. Каждый сотрудник компании должен быть выравнен хотя бы по базовой терминологии, этого можно достичь с помощью вводного курса, поэтому каждый сотрудник должен был пройти курс Agile Fundamentals with Scrum and Kanban и познакомиться с основами Agile. Далее мы идем по лепесткам ромашки дорожной карты и учим соответствующих специалистов соответствующим вещам. Эта история интересна тем, что движение сторону изменений началось без объявления трансформации, путем обучения сотрудников.

Как сделать так, чтобы люди это использовали?

Ценности должны стать языком коммуникации внутри компании. При проведении оценки эффективности работы или во время собеседования при приеме на работу, мы должны делиться ценностями, показывать какие мы, смотреть подходит нам человек или не подходит. И принимать решение опираясь не на личные ощущения, а на то, соответствуют ли ценности сотрудника и его действия ценностям компании. Далее популяризируем ценности разными способами. Визуализируем - печатаем постеры, наклейки на ноутбуки, делаем карточки, с помощью которых можно сказать "спасибо", когда человек делает что-то в соответствии с нашими ценностями, включаем ценности в план личного развития сотрудника.