Кейс продуктовой трансформации крупного ретейла
Клиент
Крупный ретейлер и официальный дилер целой группы компаний мирового масштаба. Основная деятельность это продажа товаров и услуг.
Проблема
На текущий момент проведено уже достаточно оптимизационных мероприятий и старые инструменты работы не дают достаточного роста бизнеса.
Запрос
Необходимо помочь выбрать направление, запустить, настроить работу новых команд роста и сопровождать до первого значимого результата.
Решение
Исходя из текущих вводных, с клиентом достигнуты договоренности о проведении основных фаз:
  • Определение основных стратегических направления для запуска первых команд.
  • Запуск новых команд и настройка их эффективной работы.
  • Запуск процедуры внедрения ОКР и портфельного управления.
Первая фаза работы с клиентом
1
Шаг 1
Проведен воркшоп с генерацией гипотез по отбору кандидатов для запуска новых направлений
2
Шаг 2
Проведен воркшоп по созданию портретов клиентов, выгод каждого направления, возможных метрик
3
Шаг 3
На основании данных из первых двух воркшопов определены приоритеты и выбраны три команды-кандидата
4
Шаг 4
Проведен воршкоп для определения критериев успешности запуска пилотных команд
5
Шаг 5
Для каждой команды-кандидата проработан CJM, карта компетенций (необходимых в командах) и основные метрики для отслеживания прогресса
6
Результат
Выбраны два кандидата для запуска, определены компетенции необходимые для команд, согласованы метрики эффективности и планы запуска
Основные выводы клиента
После каждой фазы мы проводили ретроспективный анализ совместно с клиентом, для понимания приоритетов и лучшей фокусировки.
Возможное сопротивление
В выработке, создании и выставлении приоритетов по запуску участвовал широкий круг менеджмента и их вовлечение помогло глобально и локально отработать возражения и получить поддержку в рамках запуска.
Стратегия и мотивация
В рамках сессий удалось выявить слабые места в текущей системе мотивации и стратегии компании, что навело руководство на более глубокую проработку внутренних процессов и смену приоритетов в стратегическом направлении.
Ресурсы
Был выявлен недостаток определенных компетенций в компании, что потребовало внешнего поиска кандидатов с необходимыми опытом и навыками (не повлияло на запуск пилотных команд, но требовало проработки на перспективу).
Вторая фаза работы с Клиентом
Этап подготовки
  • Проведен тренинг по Скраму для руководителей и команд
  • Выстроены договоренности со всеми стейкхолдерами
  • Проведены воркшопы по наполнению первой версии бэклога
  • Определены форматы отчетности
  • Членам команд официально выделено время на работу в командах
Этап запуска
  • Проведен кик-офф каждой из команд (официальный момент старта, где выстраиваются все основные базовые правила работы и внутренние договоренности)
  • Проведено первое планирование (расширенное)
  • Система настроена, первые версии бэклогов команд занесены, стартовал первый спринт
Этап сопровождения
  • Коучинг ключевых ролей
  • Проведено коучами 2 полных цикла спринтов с обеими командами (все события, разборы, брейнштормы)
  • 4 спринта проведено внутренними отрудниками с обратной связью от коучей
  • Коучинг ключевых ролей
Основные выводы клиента
Вторая большая ретроспектива после второй фазы.
Запуски
Пилоты завершены успешно, компания переняла методологию запуска и приняла решение запустить две команды самостоятельно, что успешно и сделала.
ОКР
Необходимо внедрение ОКР и перераспределение целей членов команд с большим фокусом на Value-команды для большего прогресса.
Обучение
Необходимо обучения ОКР и портфельному управлению, так как даже при составе из 4х команд уже чувствуется важность более системного подхода к планированию на месяц-квартал-год на уровне организации и требуется более тщательное управление инвестициями в эти направления.
Подойдет ли кейс вам?
Напишите нам, мы с вами свяжемся и подскажем, насколько такой подход применим в вашей ситуации.
Возможно будет интересно