Кейс продуктовой трансформации крупного ретейла
Клиент
Крупный ретейлер и официальный дилер целой группы компаний мирового масштаба. Основная деятельность это продажа товаров и услуг.
Проблема
На текущий момент проведено уже достаточно оптимизационных мероприятий и старые инструменты работы не дают достаточного роста бизнеса.
Запрос
Необходимо помочь выбрать направление, запустить, настроить работу новых команд роста и сопровождать до первого значимого результата.
Решение
Исходя из текущих вводных, с клиентом достигнуты договоренности о проведении основных фаз:
- Определение основных стратегических направления для запуска первых команд.
- Запуск новых команд и настройка их эффективной работы.
Первая фаза работы с клиентом
1
Шаг 1
Проведен воркшоп с генерацией гипотез по отбору кандидатов для запуска новых направлений
2
Шаг 2
Проведен воркшоп по созданию портретов клиентов, выгод каждого направления, возможных метрик
3
Шаг 3
На основании данных из первых двух воркшопов определены приоритеты и выбраны три команды-кандидата
4
Шаг 4
Проведен воршкоп для определения критериев успешности запуска пилотных команд
5
Шаг 5
Для каждой команды-кандидата проработан CJM, карта компетенций (необходимых в командах) и основные метрики для отслеживания прогресса
6
Результат
Выбраны два кандидата для запуска, определены компетенции необходимые для команд, согласованы метрики эффективности и планы запуска
Основные выводы клиента
После каждой фазы мы проводили ретроспективный анализ совместно с клиентом, для понимания приоритетов и лучшей фокусировки.
- Возможное сопротивлениеВ выработке, создании и выставлении приоритетов по запуску участвовал широкий круг менеджмента и их вовлечение помогло глобально и локально отработать возражения и получить поддержку в рамках запуска.
- Стратегия и мотивацияВ рамках сессий удалось выявить слабые места в текущей системе мотивации и стратегии компании, что навело руководство на более глубокую проработку внутренних процессов и смену приоритетов в стратегическом направлении.
- РесурсыБыл выявлен недостаток определенных компетенций в компании, что потребовало внешнего поиска кандидатов с необходимыми опытом и навыками (не повлияло на запуск пилотных команд, но требовало проработки на перспективу).
Вторая фаза работы с Клиентом
Этап подготовки
- Проведен тренинг по Скраму для руководителей и команд
- Выстроены договоренности со всеми стейкхолдерами
- Проведены воркшопы по наполнению первой версии бэклога
- Определены форматы отчетности
- Членам команд официально выделено время на работу в командах
Этап запуска
- Проведен кик-офф каждой из команд (официальный момент старта, где выстраиваются все основные базовые правила работы и внутренние договоренности)
- Проведено первое планирование (расширенное)
- Система настроена, первые версии бэклогов команд занесены, стартовал первый спринт
Этап сопровождения
- Коучинг ключевых ролей
- Проведено коучами 2 полных цикла спринтов с обеими командами (все события, разборы, брейнштормы)
- 4 спринта проведено внутренними отрудниками с обратной связью от коучей
- Коучинг ключевых ролей
Основные выводы клиента
Вторая большая ретроспектива после второй фазы.
- ЗапускиПилоты завершены успешно, компания переняла методологию запуска и приняла решение запустить две команды самостоятельно, что успешно и сделала.
- OKRНеобходимо внедрение OKR и перераспределение целей членов команд с большим фокусом на Value-команды для большего прогресса.
- ОбучениеНеобходимо обучения OKR и портфельному управлению, так как даже при составе из 4х команд уже чувствуется важность более системного подхода к планированию на месяц-квартал-год на уровне организации и требуется более тщательное управление инвестициями в эти направления.
Подойдет ли кейс вам?
Напишите нам, мы с вами свяжемся и подскажем, насколько такой подход применим в вашей ситуации.
Возможно будет интересно
