Напишите нам
Кейс продуктовой трансформации крупного ретейла

Что помогло достичь успеха

  • Клиент
    Крупный ретейлер и официальный дилер целой группы компаний мирового масштаба. Основная деятельность это продажа товаров и услуг.
  • Проблема
    На текущий момент проведено уже достаточно оптимизационных мероприятий и старые инструменты работы не дают достаточного роста бизнеса.
  • Запрос
    Необходимо помочь выбрать направление, запустить, настроить работу новых команд роста и сопровождать до первого значимого результата.
  • Решение
    Исходя из текущих вводных, с клиентом достигнуты договоренности о проведении основных фаз:
    • Определение основных стратегических направления для запуска первых команд.
    • Запуск новых команд и настройка их эффективной работы.

Первая фаза работы с клиентом

Шаг 1
Проведен воркшоп с генерацией гипотез по отбору кандидатов для запуска новых направлений
Шаг 2
Проведен воркшоп по созданию портретов клиентов, выгод каждого направления, возможных метрик
Шаг 3
На основании данных из первых двух воркшопов определены приоритеты и выбраны три команды-кандидата
шаг 4
Проведен воршкоп для определения критериев успешности запуска пилотных команд
шаг 5
Для каждой команды-кандидата проработан CJM, карта компетенций (необходимых в командах) и основные метрики для отслеживания прогресса
результат
Выбраны два кандидата для запуска, определены компетенции необходимые для команд, согласованы метрики эффективности и планы запуска

Основные выводы клиента

После каждой фазы мы проводили ретроспективный анализ совместно с клиентом, для понимания приоритетов и лучшей фокусировки.

  • Возможное сопротивление

    В выработке, создании и выставлении приоритетов по запуску участвовал широкий круг менеджмента и их вовлечение помогло глобально и локально отработать возражения и получить поддержку в рамках запуска.
    1

  • Стратегия и мотивация

    В рамках сессий удалось выявить слабые места в текущей системе мотивации и стратегии компании, что навело руководство на более глубокую проработку внутренних процессов и смену приоритетов в стратегическом направлении.
    2

  • Ресурсы

    Был выявлен недостаток определенных компетенций в компании, что потребовало внешнего поиска кандидатов с необходимыми опытом и навыками (не повлияло на запуск пилотных команд, но требовало проработки на перспективу).
    3
Вторая фаза работы с Клиентом
Этап подготовки
  • Проведен тренинг по Скраму для руководителей и команд
  • Выстроены договоренности со всеми стейкхолдерами
  • Проведены воркшопы по наполнению первой версии бэклога
  • Определены форматы отчетности
  • Членам команд официально выделено время на работу в командах
Этап запуска
  • Проведен кик-офф каждой из команд (официальный момент старта, где выстраиваются все основные базовые правила работы и внутренние договоренности)
  • Проведено первое планирование (расширенное)
  • Система настроена, первые версии бэклогов команд занесены, стартовал первый спринт
Этап сопровождения
  • Коучинг ключевых ролей
  • Проведено коучами 2 полных цикла спринтов с обеими командами (все события, разборы, брейнштормы)
  • 4 спринта проведено внутренними отрудниками с обратной связью от коучей
  • Коучинг ключевых ролей

Основные выводы клиента

Вторая большая ретроспектива после второй фазы.

  • Запуски
    Пилоты завершены успешно, компания переняла методологию запуска и приняла решение запустить две команды самостоятельно, что успешно и сделала.
  • OKR
    Необходимо внедрение OKR и перераспределение целей членов команд с большим фокусом на Value-команды для большего прогресса.
  • Повышение квалификации
    Необходимо освоение OKR и портфельного управления, так как даже при составе из 4х команд уже ощущается потребность в более системном подходе к планированию на месяц-квартал-год на уровне организации. Требуется также более тщательное управление инвестициями в эти направления.
Возможно будет интересно