Кейс: внедрение SAFe в банке

Немного предыстории.
AgileLAB - первый золотой партнер SAFe® в странах Восточной Европы. У нас обширный практический опыт внедрения Scaled Agile Framework® в различных конфигурациях. Мы работаем с клиентами из Западной Европы, Восточной Европы, Азии и США. Наша цель - формирование устойчивых практик на уровне организации, создающих ценность, вовлекая в этот процесс всю организацию.

Наш клиент - системно значимый банк в Восточной Европе, входящий в десятку крупнейших по объему активов. На начало 2021 года основную прибыль приносили кредитование и розничные операции. Штатная численность банка - около 2000 сотрудников. IT разработка в большей части отдана на аутсорс.

Банк ранее не имел дела с Agile. Разработка банковских продуктов проводилась “по старинке” - IT департаментом с привлечением вендоров, также практиковался проектный подход. Организационная структура представляла собой традиционную модель: функциональные департаменты со строгой иерархией.


На момент начала трансформации фичи разрабатывались и поставлялись по
“водопадной” модели - функциональные колодцы последовательно выполняли свою часть работы, поставка занимало длительное время. Фичи выполнялись параллельно несколькими функциональными отделами (на фото - разные фичи обозначены цветами).

Почему Agile?
Давление конкурентов становилось ощутимее. Захотелось быть быстрее, проворнее - экспериментировать. Топ-менеджмент осознал, что традиционный подход, долгие годы помогавший банку быть успешным, перестает работать и пора его менять. Накопленные проблемы стало невозможно игнорировать.

Основные вызовы, которые стояли перед банком и которые была призвана решить Agile трансформация:
  • Повысить качество и количество продуктовых гипотез.
  • Увеличить скорость вывода продуктовых гипотез на рынок, их апробацию с дальнейшим развитием новых продуктовых ниш и увеличением значимости ценностных предложений для своих клиентов.
  • Наладить процесс взаимодействия бизнеса и IT, сформулировать правила и поддерживающую среду для совместного принятия решений.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в достижение общих целей.
  • Сделать банк привлекательным местом работы для молодых IT-специалистов.

Понимая, зачем банку нужна Agile трансформация и каких целей предстоит достичь, организация начала искать способы и возможности, как построить новую систему управления.
Выбор фреймворка.
При выборе фреймворка мы руководствовались поставленными целями, размером организации, видением клиента конечного результата.

Рассматривая разные варианты, остановили выбор на SAFe. Определяющими стали следующие особенности фреймворка:
  • Фреймворк, имеющий большое количество успешных имплементаций.
  • Хорошо и четко документирован.
  • Содержит инструменты для синхронизации бизнеса и IT.
  • Позволяет начинать трансформацию с небольших участков организации.
  • Включает программный и портфельный уровни, синхронизацию и выравнивание вокруг стратегии.
Особенность проведения Agile трансформаций командой AgileLAB: мы рекомендуем начинать трансформацию со среднего уровня организации - уровня программы и при условии наличия поддержки топ-менеджмента.

Банком было принято решение начать трансформацию с конфигурации SAFe Essential, на двух пилотных стримах: розница и корпоративные клиенты.
Трансформация.
На основе SAFe Essential выработали собственную дорожную карту, которую согласовали с исполнительным органом банка.

С июня 2021 стартовала трансформация.
Итоги шести месяцев.


По итогам пилотной трансформации фичи в контуре Agile стали поставляться быстрее, команды выполняли важные задачи, не отвлекаясь на переключение контекста. Планирование происходило с участием всех вовлеченных лиц для формирования общего понимания и разделения ответственности.

Что помогло достичь успеха:
  • начиная трансформацию с ограниченного контура стоит ее рассматривать как пилотный проект. В случае успеха пилота следует масштабировать трансформацию на всю организацию (как и предписывает SAFe);
  • если вы делаете трансформацию в ограниченном контуре - обеспечьте поддержку окружения, чтобы трансформация была успешной;
  • успешная трансформация происходит при вовлечении лиц действительно принимающих решения в организации;
  • переход на новую систему продуктового управления невозможен без сильных продуктовых компетенций. Не обойтись без постоянного обучения, изучения актуальных подходов и продуктовых фреймворков, и индивидуальной поддержки;
  • для закрепления устойчивого измененного состояния направляющая коалиция Agile трансформации на стороне организации должна быть способна возглавлять Agile настолько долго, насколько это потребуется.
Комментарии участников трансформации банка о достижениях за пол года.

“Мы ускорились в решении/внедрении ряда задач”.

– Продакт команды стрима корпоративного бизнеса.



“Команде удалось повысить прозрачность взаимодействия как внутри банка, так и с вендорами. Появилась возможность оперативно управлять приоритетами”.

 – Менеджер продукта стрима розницы.



Удалось объединить IT и бизнес, сориентировать на единый результат. Мы стали лучше слышать друг друга, и работаем сейчас как одна команда”.

– Продакт команды стрима корпоративного бизнеса.



“Увеличилась скорость выработки решений и качество постановки задач”.

– Владелец продукта стрима корпоративного бизнеса.

Возможно будет интересно
Связаться с нами
E-mail
Имя
Телефон
Ваш вопрос или сообщение
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями о персональных данных