Напишите нам

Кейс внедрение SAFe в глобальном ретейле

Наш клиент - крупнейший международный ретейлер, работающий как через традиционные точки продаж, так и через eСommerce.
Особенности периметра и вызовы, с которыми столкнулись наши консультанты:
несколько центров разработки
14 команд в нескольких центрах разработки (США, Великобритания, Германия, Индия) - культурные особенности, быстрая коммуникация осложнена различием временных зон, большое количество промежуточных менеджеров.
обслуживание нескольких бизнес-линий
Задачей этих 14 команд было развитие ритейловой платформы, которая обслуживала несколько бизнес-линий - критичная для клиента бизнес-система с высочайшими требованиями к надежности доступности разрабатывалась большим количеством плохо координируемых команд.
разные годовые цели и разные роадмапы
Два владельца бюджета - разные годовые цели и разные роадмапы, не учитывающие новую стратегическую инициативу. Нет площадки для диалога относительно сквозных приоритетов.
стабильность и предсказуемость поставки фичей
Стабильная и предсказуемая поставка независимых фич на уровне отдельных команд - наряду с раздельным подчинением команд создавало культуру межевания ответственности, а не сотрудничества. За последние 6 месяцев не было поставлено ни одной фичи с зависимостями от других команд.
горизонт разработки
Горизонт разработки 2 года и более - отсутствие возможностей для оперативного реагирования на особенности локальных рынков, достижение стратегических инициатив бизнеса ограничивалось (предположительно) развитием IT.
сложное взаимодействие между командами
Команды использовали в работе Scrum и Kanban разного уровня зрелости, некоторые работали по своему ad-Hoc процессу - затрудняло взаимодействие между командами на уровне общего понимания производственных процессов, не было механизма быстрого принятия решений без эскалаций.
удаленная работа команд
Команда, ответственная за архитектурный надзор, находилась в Нью-Йорке - наличие внутреннего регулирующего органа, также географически удаленного (а также удаленного в разрезе временных зон) от каждой из команд, увеличивало время формальных согласований и общее время поставки фич.

Решение

Для преодоления описанных вызовов было реализовано:

  • Внедрение SAFe как коммуникационного фреймворка и инструмента управления зависимостями.
  • 1,5-месячные каденции сквозного планирования и разработки (PI) с недельными итерациями.
  • Ротация центров разработки (DCR, Development Center Rotation) и мероприятие “online ротация” в спринте инноваций. На ротации слетались представители всех команд и выступали связующими звеньями с командами в центрах разработки.
  • Кик-офф всей “команды команд” непосредственно перед первым планированием PI, когда собрали практически всех в головном офисе.
  • Предварительное обучение и онбординг для новых ролей нового процесса.

Результаты

  • Бизнес оценка

    Влияние на бизнес по оценке клиента порядка сотен миллионов долларов.
    1

  • Стратегия и предсказуемость

    Стабильная и предсказуемая поставка 6-7 кросс-командных фич в каждую 1,5-месячную каденцию PI.
    2

  • масштабирование

    После успешного внедрения на контуре 14 команд было принято решение о вертикальном масштабировании SAFe на уровень портфельного управления (с использованием Kanban портфельных инициатив).
    3
Возможно будет интересно