Организуйтесь вокруг ценности

Статью подготовил
Дмитрий Блинов
Тренер, Консультант по Agile,
управлению проектами и soft skills
Статью подготовил
Артем Вегнер
Тренер, Методолог, Agile коуч
Статью подготовил
Андрей Барсуков
Тренер, Методолог, Agile коуч

При старте и в ходе трансформации крупные компании часто сталкиваются с трудностями дизайна даже не уровня команд, а более крупных организационных единиц (трайбы, стримы, кластеры). Зачастую они выбирают вариант разделения, основанный на существующих блоках, дивизионах и департаментах – на организационной структуре, которая в компании известна и понятна, как на прочном «фундаменте». Этот подход несет в себе риски фиксации status quo вместо трансформации. SAFe, например, рекомендует другой подход, обращаясь к своим основополагающим принципам. Рассмотрим принцип SAFe № 10.

“Если организация будет применять концепции управления, созданные сто лет назад, то ей будет сложно конкурировать в эпоху цифровых технологий.”

Mik Kersten
Принцип № 10. Организуйтесь вокруг ценности
Как описано в статье «Гибкость бизнеса», успешные предприятия не сразу становятся большими и громоздкими. Обычно компания начинается с группы людей, сотрудничающих для удовлетворения потребностей клиентов. Формат их взаимодействия называется «сетью» (network). Нет структуры и формальностей. Люди просто делают то, что нужно. Фокусировка на клиенте происходит естественным образом, сама собой. Хотя бы потому, что без этого естественный отбор быстрому приведёт к краху бизнеса и банкротству.

Но по мере роста и с первыми успехами компания выстраивает организационную иерархию, необходимую для обеспечения проверенных временем структур, которые будут поддерживать управление стратегическое, операционное, персоналом, финансами и всеми другими аспектами фирмы.

Однако со временем иерархия берёт верх над предпринимательским духом и сетевым взаимодействием. Результатом может стать, как представляется, снижение способности поставлять нужные продукты нужным клиентам в нужное время. И успех уже не гарантирован.

Используя преимущества и стабильность иерархической системы, модель Business Agility с дуальной операционной системой (рис. 1) восстанавливает скорость и инновационность, присущие предпринимательской сети.

Рисунок 1. Дуальная операционная система Business Agility

  • Иерархия – формат, оптимальный для эффективности и стабильности.
  • «Сеть» (network) – формат, оптимальный для скорости и адаптируемости.
Они оба необходимы и полезны, и оба должны быть Agile. Однако предназначены и оптимальны для разных целей.
SAFe реализует «сеть» в виде набора разработческих потоков создания ценности (Development Value Streams) и предоставляет необходимые связи со структурой иерархии для восстановления баланса организационной системы.
Освобожденная от структуры подчинения и необходимости запускать-останавливать проекты, «сеть» сможет организовываться и реорганизовываться по мере необходимости. Смещая акцент «с проекта на продукт», «сеть» позволяет заново обрести ориентацию на клиента и способность к адаптации, которые жизненно необходимы в эпоху цифровых технологий. «Сеть» оптимизирует поток создания ценности следующим образом:
  1. Сокращается количество передач и задержек между функциональными подразделениями. Сокращается время вывода на рынок (time to market).
  2. Все сотрудники, занимающиеся исследованиями, разработкой, развертыванием и обслуживанием, объединяются для предложения целостных продуктовых решений.
  3. Обеспечивается интенсивная фокусировка на клиенте для каждого типа продуктов и услуг, и всех аспектов взаимодействия.
  4. Успех измеряется ключевыми показателями эффективности, которые основаны на эффекте от использования продуктов и услуг.
  5. И, возможно, главное – при необходимости «cеть» может быстро реорганизоваться для использования возникающих возможностей и снижения конкурентных угроз.
Как SAFe реализует принцип организации вокруг ценности
Принцип № 10 “Организуйтесь вокруг ценности” описывает применение второй операционной системы, которая освобождает компанию от ограничений иерархии и позволяет самоорганизоваться для оптимизации поставки ценности. Это достигается действиями на трех уровнях:
  1. Создавайте технологические портфели разработческих потоков создания ценности.
  2. Реализуйте потоки создания ценности с помощью Agile Release Trains (ART), ориентированных на продукты.
  3. Формируйте Agile-команды, каждая из которых сможет поставлять ценность.
Все три части описаны в отдельных разделах ниже.
1. Создавайте технологические портфели, состоящие из разработческих потоков создания ценности
Ключ к раскрытию потенциала – в понимании и применении идеи потоков создания ценности (Value Streams), лежащих в основе бережливого мышления. Бережливое мышление можно резюмировать следующим образом:
  1. Точно опишите ценность конкретного продукта.
  2. Определите поток создания ценности для каждого продукта.
  3. Обеспечьте непрерывность движения этих потоков.
  4. Позвольте потребителю вытягивать ценность от производителя.
  5. Стремитесь к совершенству.
Это обеспечивает ориентацию на продукт и клиента, поскольку поток создания ценности, продукт и покупатель неразрывно связаны. Любое невозможно без двух других.
Потоки создания ценности (Value Streams) определяются
  • этапами,
  • людьми,
  • потоком информации и материалов, необходимых для предоставления ценности потребителю.
Потоки ценности оптимизируют движение создаваемой ценности между подразделениями, функциональными отделами и в целом через организационную систему к клиенту.
SAFe описывает два типа Value Streams: операционные и разработческие.
  • Операционные потоки создания ценности сильно отличаются по своей структуре в зависимости от цели и типа предоставляемой ценности.
  • Разработческие потоки создания ценности обладают стандартной структурой. Она изображена на Рисунке 2.
Рисунок 2. Структура разработческого потока создания ценности
Каждый портфель SAFe состоит из набора разработческих потоков создания ценности, выровненных между собой способом, необходимым для поставки нужных клиенту продуктов и услуг (рис. 3). Это позволяет всей организации – от Agile-команд до релизных поездов (ART), поездов решений (Solutions Trains) и всего портфеля – объединяться ради единой цели: как можно быстрее предоставлять ценность клиенту.
Рисунок 3. Портфель SAFe – это совокупность разработческих потоков создания ценности
Организация портфеля в виде совокупности разработческих потоков создания ценности дает множество преимуществ:
  1. Помогает обеспечить ориентацию всего портфеля на продукт и клиента.
  2. Выравнивает стратегию с реализацией, через визуализацию всей работы.
  3. Обеспечивает основу для бережливого бюджетирования (Lean Budgets в SAFe), которые устраняют трения и накладные расходы связанные с традиционной проектной работой.
  4. Поддерживает измерение успеха с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), основанных на эффектах от результатов работы.
  5. Улучшает процесс работы с помощью поставок меньшего размера.
Действительно, начиная понимать пользу, которую приносят компании потоки создания ценности, вы задаетесь вопросом, как вы раньше обходились без них. Да, они существуют очень давно; мы просто их не замечали.
2. Реализуйте потоки создания ценности с помощью ориентированных на продукт релизных поездов
Простая структура разработческих потоков создания ценности (development value streams) наводит на вопрос: как сократить время от запроса на реализацию функционала до его поставки? Очевидно, что необходимо организовать людей и ресурсы так, чтобы:
  • свести к минимуму передачу работы между разными этапами,
  • сделать каждый этап более эффективным,
  • сократить задержки между ними.
Как показано на рисунке 4, эту цель и преследует ART.
Рисунок 4. Разработческие потоки создания ценности реализуются с помощью релизных поездов
ART состоит из кросс-функциональных, междисциплинарных команд, и насчитывает до 150 человек. Чтобы свести к минимуму передачи и задержки – и способствовать непрерывному получению знаний – ART обладает всеми техническими и бизнес-возможностями, необходимыми для определения, реализации, проверки, развертывания, выпуска и поддержки решений для своих клиентов.
Масштабирование релизных поездов (ART) в поезда решений (Solution Train)
Во многих ситуациях один ART может поставлять и поддерживать крупный продукт или услугу. Однако, по мере роста решения увеличивается и организация. В этом случае несколько релизных поездов объединяются в поезда решений, способные создавать более крупные системы. Чтобы помочь в этом, SAFe предлагает ограничить варианты, применяя три конкретных типа ART:
  1. поточно-ориентированный ART,
  2. ART сложной подсистемы,
  3. платформенный ART.
Это показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Пример Solution Train, содержащий: два поточно-ориентированных ART, один платформенный ART, один ART сложной подсистемы

3. Формируйте Agile-команды, каждая из которых поставляет ценность
В основе этой структуры лежат Agile-команды, создающие программные системы. Agile-команды – основной строительный блок для всего, что связано с Agile в компании. Большинство входящих в ART сотрудников работают в Agile-командах. Структура Agile-команд четко определена: каждая представляет собой кросс-функциональную группу из 5–11 человек, которые могут определить, создать, протестировать и развернуть инкремент ценности за короткий промежуток времени. Как и ART, Agile-команды ориентированы на клиента, кросс-функциональны и обладают всеми навыками, необходимыми для реализации ценности от появления идеи до предоставления клиенту (Рис. 6).

Рисунок 6. Agile-команды кросс-функциональны и организованы так, чтобы каждая могла поставлять ценность клиенту

Чтобы ограничить когнитивную нагрузку, Agile-команды организованы вокруг одного из четырех типов ценности:
  • Поточно-ориентированная команда,
  • команда сложной подсистемы,
  • платформенная команда,
  • разблокирующая команда (Рис. 7).

Рисунок 7. Пример Agile Release Train, содержащий 6 команд: три поточно-ориентированные команды, одну платформенную команду, одну разблокирующую команду, одну команду сложной подсистемы

Большинство команд ART – поточно-ориентированные, наделены полномочиями и способны приносить пользу своим клиентам с минимумом передач, задержек и зависимостей с соседними командами. Другие команды оказывают поддержку деятельности команд, ориентированных на поток.

Примечание. Дополнительные сведения о топологиях команд и ART ищите на страницах:

Реорганизация вокруг ценности
Принцип № 10 выделяет три конкретных организационных шаблона, которые предприятия SAFe используют для создания второй операционной системы:
  • потоки создания ценности (Value Streams),
  • ART,
  • Agile-команды.
В сравнении с иерархической системой «сеть» (network) гораздо более адаптивна и может быстрее реагировать на изменения рынка. Люди и команды могут естественным образом подстраиваться под требования поступающих задач, не нарушая структуры подчинения или других взаимоотношений, существующих в иерархической системе. И даже в море постоянных изменений обеспечиваемая этими тремя шаблонами стандартизация добавляет структуру взаимодействия, а также сфокусированность и стабильность выполняющим работу людям. Потоки создания ценности, ART и Agile-команды существуют, пока разрабатываемые и поддерживаемые ими решения процветают на рынке. Но они не фиксируются навсегда. Организуются новые потоки создания ценности, корректируются существующие, а некоторые будут расформированы по мере вывода решений из эксплуатации. Другими словами, иерархия остается относительно стабильной, а «сеть» при необходимости может эволюционировать очень быстро (Рис. 8).

К счастью, люди и команды, работающие во все более Lean и Agile компаниях, видят эти изменения на портфельном уровне. Такие виртуальные организации (с сетевой моделью взаимодействия) могут быстро перестроиться в любую комбинацию, необходимую для реагирования на изменения технологий, продуктов и требований рынка. Другими словами, по мере изменения ценности эти организации могут изменяться вместе с ней. Business agility – гибкость бизнеса – самый важный эффект от использования сетевого взаимодействия и организации вокруг ценности.

Рисунок 8. «Сеть» может быстро эволюционировать, чтобы противостоять возникающим угрозам и использовать новые возможности

А как организованы крупные организационные Agile-единицы в вашей компании? Проводили ли вы перенарезку команд? Создавали дуальную организационную систему? Формировали команды вокруг продуктов и ценности или вокруг чего-то ещё?
Возможно будет интересно