Балансировка дуальной операционной системы в SAFe
"Решение состоит не в том, чтобы отбросить то, что мы знаем, и начать всё сначала, а вместо этого повторно ввести вторую систему, которая была бы знакома большинству успешных предпринимателей.
Вам нужна дуальная операционная система"
- Джон П. Коттер.
Вам нужна дуальная операционная система"
- Джон П. Коттер.
Перевод оригинальной статьи Balancing the Dual Operating System
(Оригинальная статья написана совместно с Ian Spence, SAFe Fellow)
(Оригинальная статья написана совместно с Ian Spence, SAFe Fellow)
Введение.
Цель SAFe - предоставить руководству организации рекомендации, которые необходимы для создания инновационных продуктов и услуг с цифровыми технологиями, которые необходимы бизнесу для процветания в цифровую эпоху. Но организация- это гораздо больше, чем просто разработка таких решений. Она также должна заботиться о клиентах, сотрудничать с поставщиками, оплачивать счета и развивать своих сотрудников, управлять финансированием и расходами, и работать в соответствии с отраслевыми нормами и законодательством страны.
И это даже не включает контроль над продажами, персоналом, юриспруденцией, финансами, маркетингом, охраной труда и безопасностью, объектами, администрацией, производством, слияниями и поглощениями и множеством других функций, людей и систем. Эта постоянная ответственность требует создания долговечной, устойчивой и надежной организации, которая имеет четкие рамки ответственности за все эти функции, своевременно оплачивает свои счета и создает условия для роста своих сотрудников.
Динамика поддержания долгосрочного успеха в бизнесе при быстром создании и развертывании новых цифровых продуктов представляет собой существенные проблемы. Эти факторы приводят к смене управления и снижению средней продолжительности жизни крупных компаний, особенно тех, которые не смогли успешно перейти на современный цифровой метод работы.
Как описано в SAFe (см. статьи Бизнес гибкость and Организация вокруг создания ценности) одним из наиболее значительных изменений является понимание того, что для долгосрочного выживания необходимо создать то, что Коттер [1] называет дуальной операционной системой. Эта операционная модель уравновешивает две потребности:
И это даже не включает контроль над продажами, персоналом, юриспруденцией, финансами, маркетингом, охраной труда и безопасностью, объектами, администрацией, производством, слияниями и поглощениями и множеством других функций, людей и систем. Эта постоянная ответственность требует создания долговечной, устойчивой и надежной организации, которая имеет четкие рамки ответственности за все эти функции, своевременно оплачивает свои счета и создает условия для роста своих сотрудников.
Динамика поддержания долгосрочного успеха в бизнесе при быстром создании и развертывании новых цифровых продуктов представляет собой существенные проблемы. Эти факторы приводят к смене управления и снижению средней продолжительности жизни крупных компаний, особенно тех, которые не смогли успешно перейти на современный цифровой метод работы.
Как описано в SAFe (см. статьи Бизнес гибкость and Организация вокруг создания ценности) одним из наиболее значительных изменений является понимание того, что для долгосрочного выживания необходимо создать то, что Коттер [1] называет дуальной операционной системой. Эта операционная модель уравновешивает две потребности:
- Динамичная сеть людей, ориентированных на изменение бизнеса - разработку, развитие и поддержку новых и инновационных бизнес-решений.
- Стабильная функциональная иерархия, ориентированная на работу и развитие успешного и устойчивого бизнеса, который законно и прибыльно поставляет эти решения на рынок.
В SAFe этими двумя частями дуальной операционной системы являются «Сеть потока создания ценности» (сокращенно Сеть) и «Функциональная иерархия» (сокращенно Иерархия), которые показаны на Рисунке 1.
Рисунок 1. Дуальная операционная система SAFe.
Обязанности Сети и Иерархии
Для эффективной работы каждая половина дуальной операционной системы должна выполнять определенный набор обязанностей. Сеть отвечает за улучшение бизнес результатов за счет предоставления новых и улучшенных решений. Обязанность Иерархии - поддерживать и расширять текущие операции и обеспечивать стабильную платформу для долгосрочного успеха. Эти разные цели часто приводят к напряженности - и, возможно, даже к конфликту - внутри организации.
Прежде всего, разрешение этих противоречий требует понимания различных обязанностей, как показано на Рисунке 2.
Прежде всего, разрешение этих противоречий требует понимания различных обязанностей, как показано на Рисунке 2.
Рисунок 2. Обязанности Сети и Иерархии.
Обязанности Иерархии (Hierarchy)
Как показано на Рисунке 2, каждая сторона дуальной операционной системы имеет свои зоны ответственности, которые необходимы для поддержания долгосрочного успеха. У Иерархии самый длинный список ответственностей, включающий такие виды деятельности, как финансовое и юридическое управление, управление персоналом, производство и многое другое. Одна из этих обязанностей заключается в том, чтобы последовательно продавать, производить, поставлять и поддерживать продукты и услуги, необходимые клиентам для ведения бизнеса. Эти обязанности выполняются набором Операционных Потоков Ценности (Operational Value Streams), которые управляют потоком создания ценности от получения заказа до доставки товаров и услуг и сбора оплаты за них.
Обязанности Сети (Network)
На первый взгляд, круг обязанностей Сети намного уже, поскольку она сосредоточена на исследованиях, разработке, поставке и эволюции продуктов. Хотя это далеко не тривиальная задача, и действительно, успех организации полностью зависит от нее — это единый и специализированный набор обязанностей. Для выполнения своей миссии Сеть является домом для Разработческих Потоков Ценности (Development Value Streams), которые определяют, разрабатывают, производят и внедряют новые инновационные цифровые решения.
Общие обязанности Сети и Иерархии
На рисунке 2 также показан набор общих обязанностей, которые объединяют Сеть и Иерархию:
От того, насколько хорошо Сеть и Иерархия сотрудничают и поддерживают друг друга, зависит успех Компании. Эти две системы должны быть сбалансированными и работать вместе, а не конкурировать и подрывать друг друга. В этих симбиотических отношениях одна часть не может добиться успеха без поддержки другой.
- Стратегия. Единая стратегия и видение согласовывают цель и деятельность Сети и Иерархии. И это не просто стратегия. Дуальная операционная система также должна быть согласованной с инвестиционным финансированием (см. «Балансировка инвестиций» ниже), Гибкими портфельными операциями (Agile Portfolio Operations) и Бережливым управлением (Lean Governance). Каждый из них описан далее в компетенции Бережливое управление портфелем (Lean Portfolio Management).
- Клиентоориентированность. Иерархия обеспечивает функции продаж и поставок, которые привлекают и удерживают клиентов; Сеть взаимодействует с клиентами на ранних стадиях разработки и гарантирует, что они будут в восторге от новых продуктов и услуг.
- Поддержка. Иерархия обычно обеспечивает техническое обслуживание и поддержку, консультационные услуги, а также взаимодействие с сообществом. Сеть также непосредственно занимается поддержкой и обслуживанием существующих продуктов и услуг.
- Культура. Культура, конечно, является общей. Хотя культурные нормы и ожидаемое поведение могут несколько различаться в зависимости от характера работы, у успешных компаний есть объединяющая культура, которая охватывает то, что они делают, и то, что они отстаивают.
От того, насколько хорошо Сеть и Иерархия сотрудничают и поддерживают друг друга, зависит успех Компании. Эти две системы должны быть сбалансированными и работать вместе, а не конкурировать и подрывать друг друга. В этих симбиотических отношениях одна часть не может добиться успеха без поддержки другой.
Сеть и Иерархия оптимизированы для разных целей
Чтобы наилучшим образом обслуживать организацию, Сеть и Иерархия структурированы и оптимизированы для различных целей, как показано на Рисунке 3.
Рисунок 3. Сеть и Иерархия оптимизированы для разных целей.
Сеть оптимизирована для скорости внедрения инноваций. По мере изменения характера работы Сеть может реорганизовываться по мере необходимости, чтобы нужные люди работали над нужными вещами в нужное время. Никаких изменений в названиях должностей, компенсациях или подотчетности не требуется. Сеть развивается быстро и постоянно по мере изменения потребностей. Она быстро реагирует на новые возможности. Она экспериментальная, инновационная и гибкая. Она быстро терпит неудачи, учится на своих ошибках и движется дальше без упреков и чувства вины. Изменчивость вездесуща в Сети. Но это необязательно плохо. Появляются новые библиотеки, готовые облачные решения и подходы к проектированию, повышающие скорость и адаптивность.
Иерархия оптимизирована для обеспечения эффективности и устойчивости. Особое внимание уделяется доходам и прибыли, которые достигаются за счет предоставления существующих продуктов и услуг "первого горизонта" (см. Рисунок 5 ниже) своим клиентам. Иерархия обеспечивает стабильную структуру для оплаты труда и карьерного роста своих сотрудников. Иерархия управляет деловыми операциями, выставляет счета и собирает наличные, оплачивает свои счета и обеспечивает работу в соответствии с законодательством страны и требованиями отраслевых нормативных актов. Ошибки могут стоить очень дорого, поэтому следует действовать осторожно и осмотрительно. Существенные ошибки рассматриваются и анализируются; политики и процедуры корректируются для предотвращения дальнейших ошибок такого же рода. Иерархия осторожна, оправдана и действительно имеет преимущества в том, что делает. Изменчивость в Иерархии редко бывает положительной; вместо этого ее целями являются надежность и повторяемость. Иерархия рассматривает перемены с осторожностью — и потенциально даже как угрозу.
Иерархия оптимизирована для обеспечения эффективности и устойчивости. Особое внимание уделяется доходам и прибыли, которые достигаются за счет предоставления существующих продуктов и услуг "первого горизонта" (см. Рисунок 5 ниже) своим клиентам. Иерархия обеспечивает стабильную структуру для оплаты труда и карьерного роста своих сотрудников. Иерархия управляет деловыми операциями, выставляет счета и собирает наличные, оплачивает свои счета и обеспечивает работу в соответствии с законодательством страны и требованиями отраслевых нормативных актов. Ошибки могут стоить очень дорого, поэтому следует действовать осторожно и осмотрительно. Существенные ошибки рассматриваются и анализируются; политики и процедуры корректируются для предотвращения дальнейших ошибок такого же рода. Иерархия осторожна, оправдана и действительно имеет преимущества в том, что делает. Изменчивость в Иерархии редко бывает положительной; вместо этого ее целями являются надежность и повторяемость. Иерархия рассматривает перемены с осторожностью — и потенциально даже как угрозу.
Гибкость бизнеса (Business Agility) требует гибкости и в Иерархии и в Сети
Хотя, на первый взгляд, можно предположить, что сеть предназначена, в первую очередь, для гибкости, а иерархия, в первую очередь, - для стабильности, это противоречит важной истине: выживание в цифровую эпоху требует постоянного повышения гибкости в обоих направлениях (см. Рисунок 4).
Рисунок 4. Иерархия и Сеть требуют повышения гибкости.
Постоянное улучшение Сети с помощью Lean и Agile практик
Типичный подход к внедрению SAFe состоит в том, чтобы сначала создать и начать оптимизировать Разработческие Потоки Ценности. Этой цели посвящена большая часть SAFe. Благодаря принципам Lean и Agile в эту модель заложено неуклонное совершенствование. Конкретные элементы включают:
- Lean-Agile мышление и Основные Ценности SAFe
- 10 принципов SAFe
- Lean-Agile Лидерство и шесть других ключевых компетенций: Культура непрерывного обучения (Continuous Learning Culture), Командная и техническая гибкость (Team and Technical Agility), Гибкая поставка продуктов (Agile Product Delivery), Поставка корпоративных решений (Enterprise Solution Delivery), Бережливое управление портфелем (Lean Portfolio Management) и Организационная гибкость (Organizational Agility).
- Исчерпывающий набор практических методов и рекомендаций для конкретных ролей
Неуклонное совершенствование четко прописано в модели SAFe, образ мышления и механизмы для этого заложены в людях и их текущей деятельности. Это четко определенный, проверенный путь, и взвешенный подход к его реализации принесет компании всёвозрастающие преимущества.
Постоянное улучшение Иерархии с помощью Lean и Agile практик
Даже в организациях со здоровой, процветающей Сетью, Иерархия часто намного больше и может предлагать еще большие возможности для постоянного улучшения. Однако оптимизировать Иерархию сложнее, потому что она намного больше и разнообразнее по своим операциям, а также более консервативна в своей готовности к постоянным изменениям. Кроме того, те организации, которые выбрали путь Lean, в частности методы бережливого производства, сталкиваются с тем, что Agile методы не знакомы Иерархии, и так как компании не были спроектированы для этого, легко предположить, что Agile методы не сработают. Однако это не так, и организации все чаще применяют методы Lean и Agile для повышения операционной и общей производительности.
Недавняя эволюция SAFe была частично вызвана желанием помочь решить эту серьезную проблему. Три основные компетенции: Lean-Agile Лидерство (Lean-Agile Leadership), Культура непрерывного обучения (Continuous Learning Culture) и Организационная гибкость (Organizational Agility) применимы одинаково хорошо и предназначены в том числе для достижения этой цели. Кроме того, в SAFe есть расширенные рекомендации в ряде конкретных областей, каждая из которых предназначена для помощи крупной компании на ее пути к гибкости бизнеса. Эти области включают:
Agile Маркетинг - маркетинговым группам всё чаще приходится помогать своим компаниям в достижении бизнес-целей, конкурируя за внимание и лояльность клиентов. Маркетинговые организации - и, в частности, рыночные функции продуктов - в разных отраслях быстро переходят на Agile, потому что это помогает улучшить сотрудничество, быстрее выводить продукты на рынок и лучше адаптироваться к меняющимся приоритетам. Больше информации можно найти в статье Agile Маркетинг с SAFe.
Agile контракты на разработку - организации часто отдают на аутсорс разработку сложных систем поставщикам, которые имеют возможность создавать системы, необходимые покупателям для интеграции с их существующими решениями, а также для ведения своего бизнеса. Традиционные подходы к заключению контрактов варьируются от твердой "фиксированной цены" (fixed price) до "времени и материалов" (time and material), со многими промежуточными вариантами. В целом, однако, большинство понимает, что ни одна из крайностей не обеспечивает наилучшей общей экономической ценности. Что необходимо, так это более гибкий подход к контрактам, который принесет пользу обеим сторонам в ближайшей и долгосрочной перспективе. Больше информации можно найти в статье Agile Contracts.
Agile HR - конкуренция в цифровую эпоху требует определенного уровня компетентности в разработке и поставке технологических систем, отличных от тех, которые создавались ранее. Такие новые компетенции больше не могут быть освоены людьми индустриальной эпохи. Новое мышление требует от отдела кадров (HR) перестроить свой подход, чтобы лучше учитывать методы мотивации и компенсации работников интеллектуального труда. Гибкие организации действуют путем а) признания таланта, знаний и лидерства в качестве новой валюты конкурентоспособности и б) принятия ценностей, принципов и практик Lean-Agile. Больше информации можно найти в статье Agile HR with SAFe: Bringing People Operations into the 21st Century with Lean-Agile Values and Principles.
Оптимизация Операционных Потоков Ценности - в дополнение к функциональным областям описанным выше, Иерархия играет важную роль в фактическом предоставлении продуктов и услуг своим клиентам. Это достигается операционными потоками создания ценности, которые живут в Иерархии. В отличие от Разработческих Потоков Ценности, которые имеют довольно стандартную форму, Операционные Потоки Ценности столь же многочисленны и разнообразны, как и предоставляемые продукты и услуги. А природа Операционных Потоков Ценности затрудняет их стандартизацию. Они не просто простираются на людей и функции организации. Они захватывают покупателей и поставщиков и иногда даже соприкасаются с конкурентами. Оптимизация этих потоков ценности требует людей и команд, разделяющих Бережливое мышление (Lean Thinking People and Agile Teams) , а также «Бережливого ведения бизнеса» (Lean Business Operations) в масштабах всей организации. Больше информации можно найти в статье Organizational Agility.
Кроме того, по этой важной теме постоянно разрабатываются дополнительные рекомендации SAFe.
Недавняя эволюция SAFe была частично вызвана желанием помочь решить эту серьезную проблему. Три основные компетенции: Lean-Agile Лидерство (Lean-Agile Leadership), Культура непрерывного обучения (Continuous Learning Culture) и Организационная гибкость (Organizational Agility) применимы одинаково хорошо и предназначены в том числе для достижения этой цели. Кроме того, в SAFe есть расширенные рекомендации в ряде конкретных областей, каждая из которых предназначена для помощи крупной компании на ее пути к гибкости бизнеса. Эти области включают:
Agile Маркетинг - маркетинговым группам всё чаще приходится помогать своим компаниям в достижении бизнес-целей, конкурируя за внимание и лояльность клиентов. Маркетинговые организации - и, в частности, рыночные функции продуктов - в разных отраслях быстро переходят на Agile, потому что это помогает улучшить сотрудничество, быстрее выводить продукты на рынок и лучше адаптироваться к меняющимся приоритетам. Больше информации можно найти в статье Agile Маркетинг с SAFe.
Agile контракты на разработку - организации часто отдают на аутсорс разработку сложных систем поставщикам, которые имеют возможность создавать системы, необходимые покупателям для интеграции с их существующими решениями, а также для ведения своего бизнеса. Традиционные подходы к заключению контрактов варьируются от твердой "фиксированной цены" (fixed price) до "времени и материалов" (time and material), со многими промежуточными вариантами. В целом, однако, большинство понимает, что ни одна из крайностей не обеспечивает наилучшей общей экономической ценности. Что необходимо, так это более гибкий подход к контрактам, который принесет пользу обеим сторонам в ближайшей и долгосрочной перспективе. Больше информации можно найти в статье Agile Contracts.
Agile HR - конкуренция в цифровую эпоху требует определенного уровня компетентности в разработке и поставке технологических систем, отличных от тех, которые создавались ранее. Такие новые компетенции больше не могут быть освоены людьми индустриальной эпохи. Новое мышление требует от отдела кадров (HR) перестроить свой подход, чтобы лучше учитывать методы мотивации и компенсации работников интеллектуального труда. Гибкие организации действуют путем а) признания таланта, знаний и лидерства в качестве новой валюты конкурентоспособности и б) принятия ценностей, принципов и практик Lean-Agile. Больше информации можно найти в статье Agile HR with SAFe: Bringing People Operations into the 21st Century with Lean-Agile Values and Principles.
Оптимизация Операционных Потоков Ценности - в дополнение к функциональным областям описанным выше, Иерархия играет важную роль в фактическом предоставлении продуктов и услуг своим клиентам. Это достигается операционными потоками создания ценности, которые живут в Иерархии. В отличие от Разработческих Потоков Ценности, которые имеют довольно стандартную форму, Операционные Потоки Ценности столь же многочисленны и разнообразны, как и предоставляемые продукты и услуги. А природа Операционных Потоков Ценности затрудняет их стандартизацию. Они не просто простираются на людей и функции организации. Они захватывают покупателей и поставщиков и иногда даже соприкасаются с конкурентами. Оптимизация этих потоков ценности требует людей и команд, разделяющих Бережливое мышление (Lean Thinking People and Agile Teams) , а также «Бережливого ведения бизнеса» (Lean Business Operations) в масштабах всей организации. Больше информации можно найти в статье Organizational Agility.
Кроме того, по этой важной теме постоянно разрабатываются дополнительные рекомендации SAFe.
Балансировка инвестиций
Очевидно, что для работы, организация должна финансировать как Сеть, так и Иерархию. На Рисунке 5 показано, как обычно распределяется финансирование.
Рисунок 5. Предприятие финансирует как сеть, так и иерархию.
Иерархия берёт на себя большую часть расходов. Они поддерживают функциональные и административные области, генерируют доходы и извлекают прибыль из существующих продуктов. Чтобы гарантировать, что стремление к краткосрочной прибыли не перекрывает потребность в долгосрочных инвестициях, необходимо рассмотреть все три инвестиционных горизонта для Сети.
Профиль расходов справа на Рисунке 5 отражает, как Иерархия в значительной степени ориентирована на Горизонт 1 и получает наибольший эффект от использования существующего набора продуктов. Но инвестиции, энергия и ресурсы также необходимы для продуктов Горизонта 2, которые не принесут прибыли в текущем периоде. Как правило, это создает нагрузку на обе части операционной системы как инновационных, но непроверенных продуктов, которые в конечном итоге должны попасть в текущие прогнозы продаж и доходов. Этот переход может быть немного запутанным, так как требуются ресурсы Горизонта 1, и они были недоступны до появления этого многообещающего нового продукта. Горизонт 3, однако, может работать более автономно, с минимальным влиянием на всю деятельность Иерархии, кроме финансирования.
В дополнение к расходам Горизонтов 2 и 3, Сеть также должна постоянно инвестировать в инновации и непрерывно совершенствовать решения Горизонта 1. Таким образом, Сеть не только практична, но и обращена в будущее, и балансирует свои силы между двумя направлениями. Эта тема более подробно описана в разделе Бережливые бюджеты (Lean Budgets).
Профиль расходов справа на Рисунке 5 отражает, как Иерархия в значительной степени ориентирована на Горизонт 1 и получает наибольший эффект от использования существующего набора продуктов. Но инвестиции, энергия и ресурсы также необходимы для продуктов Горизонта 2, которые не принесут прибыли в текущем периоде. Как правило, это создает нагрузку на обе части операционной системы как инновационных, но непроверенных продуктов, которые в конечном итоге должны попасть в текущие прогнозы продаж и доходов. Этот переход может быть немного запутанным, так как требуются ресурсы Горизонта 1, и они были недоступны до появления этого многообещающего нового продукта. Горизонт 3, однако, может работать более автономно, с минимальным влиянием на всю деятельность Иерархии, кроме финансирования.
В дополнение к расходам Горизонтов 2 и 3, Сеть также должна постоянно инвестировать в инновации и непрерывно совершенствовать решения Горизонта 1. Таким образом, Сеть не только практична, но и обращена в будущее, и балансирует свои силы между двумя направлениями. Эта тема более подробно описана в разделе Бережливые бюджеты (Lean Budgets).
Резюме: Гибкость бизнеса требует гибкости всей компании
Дуальная операционная система зарекомендовала себя как эффективная ментальная модель для понимания, организации и выполнения различных задач организации. Она также признает тот факт, что реальная гибкость бизнеса требует гибкости во всех сферах деятельности организации - от исследований и разработок до управления, юридической практики, управления персоналом, производства, продаж и т. д.
Но важно понимать, что существует только организация, Сеть и Иерархия - это просто две половинки одного целого. Они несут ответственность перед другим за производительность организации. Каждая из них призвана повысить гибкость, быстроту реакции, сократить расходы и ускорить выход на рынок. А вместе взятые, они могут обеспечить настоящую гибкость бизнеса и лучше гарантировать выживание и процветание организации в новую цифровую эпоху.
Но важно понимать, что существует только организация, Сеть и Иерархия - это просто две половинки одного целого. Они несут ответственность перед другим за производительность организации. Каждая из них призвана повысить гибкость, быстроту реакции, сократить расходы и ускорить выход на рынок. А вместе взятые, они могут обеспечить настоящую гибкость бизнеса и лучше гарантировать выживание и процветание организации в новую цифровую эпоху.
Ссылки:
[1] Коттер, Джон П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. Harvard Business Review Press, 2014.