Достижение гибкости (Business Agility) за счёт вовлечения бизнеса.

Статью подготовила

Анастасия Чалова

Scrum Master

Статью подготовил

Егор Бушихин

Agile Coach, Consultant, SAFe Program Consultant

“Собраться вместе – начало, держаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех.”

Henry Ford

Существует значительное различие между внедрением того или иного фреймворка масштабирования Agile на всю организацию и достижением гибкости бизнеса. Последнее требует не только новой орг. структуры, ролей и мероприятий, но и нового образа мышления, другого взгляда на привычные инструменты менеджмента (целеполагание, бюджетирование, способ принятия решений и т.д). В конце концов, трансформация - это не про вехи, которых можно достичь в срок, а про другие ценности, способы взаимодействия и принятие децентрализованных решений на всех уровнях (SAFe предписывает оставлять централизованными стратегические решения - то есть те, которые происходят редко, имеют долгосрочные и существенные экономические последствия). Гибкость позволяет сохранять и развивать бизнес в условиях динамично меняющегося окружения. Давайте рассмотрим, как SAFe предлагает решать проблему по достижению именно гибкости бизнеса за счет изменения роли представителей бизнеса в рамках фреймворка.

Введение
Выравнивание (Alignment) и Прозрачность (Transparency) - две основные ценности SAFe фреймворка. Для настоящего выравнивания нам необходимо сбалансированное участие ключевых функций в организации. Продуктовые и инженерные структуры, архитектура, деливери - обычно сильно вовлечены. Для того чтобы взрастить истинную гибкость бизнеса, нам нужна помощь от тех, кто отвечает за бизнес-операции.
В этой статье даётся дополнительное руководство для роли Владельца Бизнеса (Business Owner) и основное внимание уделяется тому, как стимулировать и поддерживать вовлечённость участников нашей коммерческой группы, которые несут ответственность за сам бизнес.
Владельцы Бизнеса в SAFe
SAFe описывает владельцев бизнеса следующим образом:
«Владельцы Бизнеса — это небольшая группа заинтересованных лиц, которые несут основную бизнес и техническую ответственность за надзор, нормативно-правовое (регуляторное) соответствие и возврат инвестиций (ROI) в отношении разработки Решения с помощью Релизного Поезда Agile (Agile Release Train, ART). Они являются ключевыми заинтересованными лицами внутри ART, которые должны оценивать пригодность к использованию и принимать активное участие в определённых мероприятиях ART.
Владельцев бизнеса можно определить, задав следующие вопросы:
  • Кто в конечном итоге несёт ответственность за результаты бизнеса?
  • Кто может направить ART в сторону разработки правильного решения?
  • Кто может говорить о технической компетентности решения на данный момент и в ближайшем будущем?
  • Кто должен участвовать в планировании, помогать устранять препятствия и выступать от имени разработки, бизнеса и клиента?
  • Кто может утверждать и защищать планы на Инкремент Программы (Program Increment, PI), прекрасно зная, что они никогда не удовлетворят всех?
  • Кто может помочь координировать усилия с другими отделами и департаментами в рамках предприятия?
Ответы на эти вопросы помогут выявить Владельцев Бизнеса, которые будут играть ключевую роль, помогая ART поставлять ценность».
Они являются ключевыми заинтересованными сторонами ART, то есть теми, кто должен оценивать пригодность для использования и активно участвовать в определённых мероприятиях ART; и теми, кто несёт ответственность за результаты, как в бизнесе, так и в технологиях.
Владельцы Бизнеса в дуальной операционной системе
SAFe делает упор на дуальную операционную систему. Каждая сторона которой представлена Владельцами Бизнеса (Рис. 1).
Сети Потоков Ценности часто включают в себя Менеджмент Продукта, менеджеров разработки, архитекторов и тех, кто непосредственно участвует в разработке Решений. Как правило, их легче идентифицировать и удерживать вовлеченными.

Рисунок 1. Владельцы Бизнеса представляют обе стороны дуальной операционной системы

Но со стороны Организационной Иерархии дуальной операционной системы всё не так просто. Здесь не так очевидно, кто они и как их вовлечь. Это обсудим подробнее в следующих разделах.
Обязанности бизнеса
Одна из причин, по которой это не так очевидно, заключается в том, что Операционные Потоки Ценности (Operational Value Streams), которые отвечают за поставку продуктов конечным пользователям, часто бывают глубокими и сложными. В них участвуют несколько отделов, включая операционный, юридический, финансовый, продажи и проч., у которых много заинтересованных сторон. Необходимо определить лишь несколько подходящих людей, которые могут представлять коммерческие и операционные интересы. По нашему опыту, нет человека, который мог бы сделать это в одиночку; нужна небольшая команда. Обычно мы обнаруживаем, что существует естественное разделение, которое помогает сопоставить эти роли в соответствии с различными горизонтами планирования и обязанностями (таблица 1).
  • Исполнительные Директора являются спонсорами работ и определяют видение и бизнес-контекст во время Планирования Инкремента Программы (PI Planning). Они могут выступать в качестве Владельцев Бизнеса для одного или нескольких ART.
  • К Владельцам Бизнеса относятся бизнес-лидеры, отвечающие за производство, эксплуатацию и/или поставку решений. Они знают, каковы конкретные потребности бизнеса, и часто несут прямую ответственность за результаты.
  • Эксперты Предметных Областей (Subject Matter Expert, SME), часто бизнес-аналитики, и другие участники Operational Value Stream в деталях понимают, как работает бизнес, и какая функциональность и критерии приёмки необходимы. Многие из них будут работать в определённых командах и ролях ART, включая Владельца Продукта, Менеджмента Продукта, а также члена команды разработки.
Представители этих ролей могут быть из разных частей организационной иерархии, но они должны работать вместе, чтобы стратегические цели оставались на переднем плане. Цель состоит в том, чтобы эти роли работали вместе по вертикали (внутри организационной иерархии) и по горизонтали (с другими функциональными областями). Это гарантирует, что ART поддерживает связь между стратегией и исполнением.
Таблица 1. Различия обязанностей бизнес ролей
Различия в ответственности за горизонты планирования
Планирование в организации осуществляется по нескольким направлениям:

  • Горизонт планирования предприятия связан с долгосрочной, многолетней стратегией, которая может охватывать несколько портфелей. Обычно для этого требуются руководители предприятия и различных направлений бизнеса.
  • Горизонт планирования портфеля связан с одно- и/или многолетней стратегией, который охватывает несколько PI и вовлекает несколько исполнительных директоров.
  • Горизонт планирования ART основан на PI и вовлекает Владельцев Бизнеса, которые действуют как бизнес-менеджеры.
  • Горизонт командного планирования основан на итерациях и вовлекает бизнес-экспертов предметных областей.

Ключом к пониманию связи является участие разных уровней бизнеса в достаточном количестве, точно в срок и на нужном уровне, как показано на Рисунке 2.
Рисунок 2. Ответственность бизнес-ролей по горизонтам планирования
  • Исполнительные директора принимают участие в горизонте планирования портфеля с помощью Канбана Портфеля (Portfolio Kanban), помогая определять и подтверждать стратегию в Эпиках Портфеля, но также могут влиять на горизонт планирования ART и расстановку приоритетов.
  • Владельцы Бизнеса принимают участие в ключевых мероприятиях PI, а также в планировании и расстановке приоритетов с помощью Канбана Программы (Program Kanban), но также могут принимать участие в портфельных дискуссиях, и помогать ART в разъяснении стратегических целей.
  • Бизнес-эксперты предметных областей помогают ART разобраться в бизнес-доменах в рамках горизонта командного планирования, а также принимают участие в горизонте планирования ART.
Участие бизнеса в потоке фреймворка SAFe
Если посмотреть с другой точки зрения, эти бизнес-роли участвуют в различных активностях SAFe, как показано на Рисунке 3.

Рисунок 3. Влияние на бизнес распространяется на всю структуру

Кроме того, бизнес участвует в определении и приоритезации потоков работ (Рис.4).

Рисунок 4. Участие бизнеса в разных уровнях фреймворка

Участие бизнеса до, после и во время событий PI
Конечно, эти активности требуют времени, и, возможно, полезно будет управлять ожиданиями. На Рисунке 5 показан пример различных событий, в которых может участвовать бизнес, с примерной продолжительностью, вероятными участниками и ожидаемой частотой. Имейте в виду, что это всего лишь рекомендованное время, которое может меняться в конкретном ART или Value Stream.

Рисунок 5. Типичные примеры участия бизнеса

Резюме
Настоящая гибкость бизнеса не может быть реализована без прямого участия тех, кто отвечает за сам бизнес. Доказано, что лучшие результаты бизнеса обеспечивают надлежащий уровень вовлечения представителей бизнеса и широкого круга заинтересованных сторон, на всех уровнях SAFe.
Заключение
Успех изменений в компании во многом зависит от того, насколько представители бизнеса своим поведением поддерживают происходящие изменения. На сколько ими понята и принята новая роль; насколько люди, обеспечивающие реализацию, способны и готовы встроиться в новые быстрые процессы. Насколько обеспечивающие функции организации готовы принять изменения как возможность, а не как угрозу.
При выборе фреймворка для трансформации важно понимать, что сам по себе он не обеспечит достижение гибкости бизнеса. Изменения требуют знаний, опыта и поддержки, поэтому во многом успешность определяется намерением компании в целом и представителей бизнеса в частности находить возможности для обучения сотрудников, наладки новых процессов работы и формирования новой, поддерживающей изменения, культуры.
Возможно будет интересно