Scrum в стиле Toyota

В Toyota все знают, что главное — это клиенты, и это отражается в наших принципах работы. Когда мы говорим о новых технологиях, мы помним, что делаем всё ради клиентов.

Идея «Клиент на первом месте» была предложена в 1946 году основателем Toyota Сётаро Камия. Это значит, что мы должны учитывать желания клиентов, стараясь давать лучшее качество, быстро и недорого.

Scrum — это фреймворк, который помогает командам быстро улучшать свою работу, ориентируясь на потребности клиентов. Scrum также помогает нам быстро осуществлять циклы PDCA (Plan-Do-Study-Act) , где ценность для клиента является приоритетной, а работа, не добавляющая ценности, устраняется. Все знают, что такое PDCA, но никто на самом деле не знает, как долго должен длиться цикл PDCA. То, что мы пытаемся сделать с помощью Scrum, — это сократить этот цикл. Цикл проверки отзывов клиентов (проверка) и адаптации к этим отзывам (действие). Иногда я называю это PDIA, Plan, Do, Inspect, Adapt. Также важно помнить, что простое использование Scrum не делает компанию эффективной.

Гибкость (Agility) — это то, к чему мы стремимся, а Scrum — один из способов этого достичь. Так же, как Scrum не делает вас Lean, быть Lean не означает быть Agile. Вы можете быть Lean, не будучи Agile, и вы можете быть Agile, не будучи Lean. Это разные, но очень взаимодополняющие концепции. Мы хотим быть Lean, доставляя поток ценности наиболее эффективным способом, но мы также хотим быть Agile, имея возможность быстро реагировать на изменения в спросе клиентов или рынка или быстро реагировать на неизвестные события.

Toyota Connected (TC) была создана как гибкий стартап, чтобы быстро реагировать на изменения в области автомобильных технологий. Мы не только работаем над автопилотами, но и предлагаем различные услуги для владельцев автомобилей, чтобы удовлетворить их потребности в мобильности. Это видение президента Toyota Акио Тойоды.

В нашем быстро меняющимся мире время выхода на рынок измеряется уже не годами, а месяцами или даже неделями. Теперь автомобили могут обновляться в режиме реального времени и передавать данные, и мы должны предоставлять клиентам то, что они хотят. Это может быть помощь страховым компаниям в оценке водителей, исправление проблем через обновления, создание служб совместного пользования, как Hui в Гонолулу, и интеграция технологий, таких как Alexa от Amazon в наши автомобили.

Мы практикуем и обучаем принципам Toyota Production System (Lean) и Toyota Way, сохраняя при этом дух стартапа с поддержкой крупной корпорации. Наша офисная среда способствует творческому сотрудничеству в небольших командах( 5-6 человек). У нас есть специальные комнаты для совместной работы, визуальное управление и andon экраны вокруг нас. Хоть мы и используем онлайн инструменты, мы поощряем совместные встречи в офисе, чтобы обеспечить прозрачность и открытость, а также для обсуждения вопросов в реальном времени на местах с руководством и стейкхолдерами.

Мы стремимся улучшить эффективность работы, устраняя узкие места и изучая многогрупповые системы, такие как SoS (Scrum of Scrums). Важно, чтобы команды учились работать вместе, а не просто следовали методологии. Мы используем подход Cynefin для понимания сложных систем и взаимозависимости между задачами.

Работая с Университетом Северного Техаса, мы определяем поведенческие модели для команд, что помогает им самостоятельно улучшаться с поддержкой Scrum-мастера. Мы также исследуем, как гибкие методы могут сочетаться с принципами Toyota, и недавно представили программу Scrum the Toyota Way, которую теперь планируем сделать доступной для широкого круга. Мы продолжаем учиться и развиваться в этих направлениях.

Мы поняли, что гибкость — это сложно и требует кардинальных изменений в организации, а не просто «гибкой трансформации». Scrum — это лишь один из инструментов для достижения гибкости, и для этого нужно чувство срочности у руководства. Если руководитель не видит достаточных причин для изменений, они вряд ли станут успешными.

Также не всем компаниям нужна гибкость. Например, если вы производите бетонные плиты, нет смысла работать по методике Scrum, предназначенной для сложных и быстроменяющихся процессов. В таких случаях важнее быть эффективным и оптимизировать поток продукции.

На быстро меняющемся рынке гибкость становится критически важной. Важно понимать, что можно быть бережливым, но не гибким, и наоборот. Лучше всего сочетать оба подхода: гибкость и бережливость, чтобы достигать максимальных результатов.

Если вы стартап с одной командой и продуктом, Scrum легко применить и он дает отличные результаты. В талантливой команде можно быстро создать что-то замечательное и быстро реагировать на изменения.

Когда команда растет и появляется множество продуктов, приоритеты сложно расставлять, так как много заинтересованных сторон. Важно сделать бэклог команды видимым для руководства — лучше всего с помощью большой физической доски.

Если много команд работают над одним продуктом, появляются шаблоны, которые помогают управлять бэклогом и координировать работу между командами, используя Meta Scrum и Scrum of Scrums. Однако с увеличением количества команд и продуктов сложность возрастает, особенно из-за зависимостей и ограничений.

Нет универсального способа масштабирования, потому что каждая ситуация уникальна. Необходимы разные подходы, но одного решения пока нет.

Роль владельца продукта (PO) очень важна для успеха команды Scrum, но её сложно выполнять правильно. Разработчики не всегда готовы стать владельцами бэклога, так как это требует навыков, которые они могут не иметь. Если команда берёт на себя эту роль, это зависит от того, как вы внутри своей компании определяете владение продуктом.

Различные подходы к масштабированию предлагают разными способам решать эти проблемы, но мы пришли к пониманию, что нам нужна роль владельца продукта, который работает вместе с другими людьми. Простая концепция единой команды не будет работать без изменений и усилий в большой компании.

Мы ввели процесс «Разработки бэклога продукта», где владелец продукта и необходимые заинтересованные стороны (клиенты, эксперты и др.) совместно создают и уточняют элементы бэклога. Этот процесс проходит каждую итерацию.

Хотя в Scrum Guide это не описано подробно, мы поняли, что это необходимо. Мы также стремимся обеспечить хорошую коммуникацию между командами и клиентами. Когда много команд работают над одним продуктом, мы используем главного владельца продукта для координации работы и обеспечения согласованности приоритетов.

Роль руководителей становится важной, когда вы увеличиваете количество продуктов или команд. В Toyota Connected мы развиваем эту роль, проводя ежемесячные Executive Meta Scrum для оценки прогресса, соответствия стратегии и принятия важных решений.

Также у нас есть Исполнительная команда (EAT), которая собирается для решения блокирующих проблем, действуя как Scrum-команда. При крупных проектах может появляться Лидерская команда (LAT) для быстрого решения проблем до передачи их EAT.

Если нет активного участия руководства, скорость изменения приоритетов снижается, что уменьшает гибкость и конкурентоспособность. В крупных организациях важно решать проблемы изоляции структур. Это требует изменений во всей системе для оптимизации потоков создания ценности.

Нам нужно перейти от простого применения методик agile к обеспечению эффективного потока и быстрого цикла обратной связи. Только тогда мы станем по-настоящему Agile.

Scrum, преобладающая гибкая структура, была основана на производственной системе Toyota (которую многие называют lean, термин, введенный авторами книги «Машина, которая изменила мир», первой крупной публикации о том, как Toyota производит продукцию) По сути, Scrum — это просто эмпирический подход к планированию с быстрыми циклами обратной связи, встроенными для обеспечения определенных поведенческих характеристик в команде. Это PDCA (Plan-Do-Study-Act), кодифицированный с шагами, ограниченными по времени.

Сколько времени должно длиться планирование, выполнение, проверка и действие? И что на самом деле происходит на каждом из этих этапов? Scrum систематизировал это, обеспечив дисциплину вокруг PDCA.

TPS/Lean — золотой стандарт для бережливой разработки продукта. Кодификация PDCA с использованием Scrum предоставляет механизм, с помощью которого мы можем улучшить нашу способность реагировать на изменения и постоянно проверять и адаптировать ценность, которую мы предоставляем нашим клиентам.

Однако Agile не спасает Lean, а Lean не спасает Agile; движение Agile позволяет компаниям, которые уже Lean или хотят стать Lean, принимать решения быстрее. Мы используем такие фреймворки, как Scrum, и инструменты, выходящие из Toyota Production System, чтобы обеспечить гибкость бизнеса, тем самым развивая способность быстрее реагировать на рыночные тенденции. «Гибкость — это не цель. Это результат или итог».