Секрет успеха Amazon: гибкость, масштабирование и новые решения
Amazon — один из ярких примеров того, как Agile может улучшить операционные процессы в ритейле. Agile-команды компании обеспечивают гибкость в работе с клиентами, что позволяет оперативно реагировать на изменения спроса и улучшать логистику.
Рекордные показатели Amazon за 2020 год впечатляют: выручка увеличилась на 38%, достигнув $386 миллиардов, прирост составил более $100 миллиардов за год, а чистая прибыль выросла на 84%.
Компания создала условия для непрерывной трансформации, внедрения инноваций и гибкости, увеличив размер компании с более чем 1 миллионом сотрудников. Есть немало полезных уроков, которые можно перенять у Amazon, изучая их подход к культуре, способам работы и технологиям, которые позволяют компании продолжать расти и внедрять новшества.
Компания создала условия для непрерывной трансформации, внедрения инноваций и гибкости, увеличив размер компании с более чем 1 миллионом сотрудников. Есть немало полезных уроков, которые можно перенять у Amazon, изучая их подход к культуре, способам работы и технологиям, которые позволяют компании продолжать расти и внедрять новшества.
Миссия
Одно из любимых высказываний Джеффа Безоса:
«Гибкость — это единственное устойчивое преимущество, потому что все остальное можно скопировать и повторить. Ничто другое не является устойчивым».
Эта идея и лежала в основе его стратегии, когда он начал строить и развивать Amazon. Он намеренно создавал организацию из небольших, автономных команд в разных бизнес-направлениях. Эти команды работают в культуре инноваций и гибкости, которая сосредоточена на потребностях клиента. Миссия Amazon — быть самой клиентоориентированной компанией в мире.
Основная цель — как можно быстрее вывести на рынок продукт или услугу, которые, по мнению компании, нужны клиентам, получить обратную связь и доработать продукт. Проще говоря, это процесс постоянного совершенствования вместе с клиентом. Эта клиентоориентированная культура — ключевой фактор того, как Amazon развивалась и масштабировалась.
Одно из любимых высказываний Джеффа Безоса:
«Гибкость — это единственное устойчивое преимущество, потому что все остальное можно скопировать и повторить. Ничто другое не является устойчивым».
Эта идея и лежала в основе его стратегии, когда он начал строить и развивать Amazon. Он намеренно создавал организацию из небольших, автономных команд в разных бизнес-направлениях. Эти команды работают в культуре инноваций и гибкости, которая сосредоточена на потребностях клиента. Миссия Amazon — быть самой клиентоориентированной компанией в мире.
Основная цель — как можно быстрее вывести на рынок продукт или услугу, которые, по мнению компании, нужны клиентам, получить обратную связь и доработать продукт. Проще говоря, это процесс постоянного совершенствования вместе с клиентом. Эта клиентоориентированная культура — ключевой фактор того, как Amazon развивалась и масштабировалась.
Внедрение новых продуктов через быстрые неудачи
Культура и методы работы Amazon способствуют постоянному внедрению новых продуктов и неизбежным неудачам. В Amazon считают, что провалы — это необходимая часть процесса. Если у вас нет неудач, значит, вы не двигаетесь вперед. Если все эксперименты удачны, то это не эксперименты.
Этот подход необычен, так как большинство компаний не говорят о своих неудачах. Если задуматься о культуре вашей компании, как у вас относятся к ошибкам — поощряют их или наказывают?
Культура и методы работы Amazon способствуют постоянному внедрению новых продуктов и неизбежным неудачам. В Amazon считают, что провалы — это необходимая часть процесса. Если у вас нет неудач, значит, вы не двигаетесь вперед. Если все эксперименты удачны, то это не эксперименты.
Этот подход необычен, так как большинство компаний не говорят о своих неудачах. Если задуматься о культуре вашей компании, как у вас относятся к ошибкам — поощряют их или наказывают?
Создание продуктов вместе с клиентами
Каждый сотрудник в любом отделе Amazon обязан быть гибким и готовым к экспериментам. В компании тщательно подбирают так называемых «строителей» — людей, которые работают, исходя из потребностей клиента. Amazon ищет таких «строителей» не только для выполнения конкретной задачи, но и с расчетом на долгосрочное сотрудничество, предполагая, что они смогут работать в разных бизнес-направлениях компании.
Каждое направление Amazon ориентировано на скорость создания ценности для клиента. Компания разрабатывает новый продукт или услугу, исходя из потребностей клиента, и предполагает, что первая версия будет только “примерно правильной”. Затем она постоянно дорабатывается на основе обратной связи.
По сути, Amazon использует подход краудсорсинга, постоянно улучшая продукты совместно с клиентами. Вспомните первый Kindle — он кардинально изменился с тех пор, как вышла его первая версия.
Каждый сотрудник в любом отделе Amazon обязан быть гибким и готовым к экспериментам. В компании тщательно подбирают так называемых «строителей» — людей, которые работают, исходя из потребностей клиента. Amazon ищет таких «строителей» не только для выполнения конкретной задачи, но и с расчетом на долгосрочное сотрудничество, предполагая, что они смогут работать в разных бизнес-направлениях компании.
Каждое направление Amazon ориентировано на скорость создания ценности для клиента. Компания разрабатывает новый продукт или услугу, исходя из потребностей клиента, и предполагает, что первая версия будет только “примерно правильной”. Затем она постоянно дорабатывается на основе обратной связи.
По сути, Amazon использует подход краудсорсинга, постоянно улучшая продукты совместно с клиентами. Вспомните первый Kindle — он кардинально изменился с тех пор, как вышла его первая версия.
Маленькие автономные команды
Каждое бизнес-направление в Amazon должно быть также гибким и готовым к экспериментам. Например, финансовая команда компании должна работать, исходя из потребностей внутренних клиентов, и стремиться к постоянным улучшениям. Для этого в финансовом отделе работают технологические команды, которые создают решения для внутренних потребностей этого направления.
Отношение к внутренним подразделениям как к клиентам и применение тех же стратегий, что и для внешних клиентов, позволяет Amazon постоянно совершенствовать свои процессы и бизнес-функции для повышения эффективности. Это одна из причин, по которой Amazon так быстро масштабируется, оставаясь инновационной и технологичной компанией.
Такая внутренняя согласованность укрепляет корпоративную культуру и способы работы, что в конечном итоге приносит пользу внешним клиентам.
Каждое бизнес-направление в Amazon должно быть также гибким и готовым к экспериментам. Например, финансовая команда компании должна работать, исходя из потребностей внутренних клиентов, и стремиться к постоянным улучшениям. Для этого в финансовом отделе работают технологические команды, которые создают решения для внутренних потребностей этого направления.
Отношение к внутренним подразделениям как к клиентам и применение тех же стратегий, что и для внешних клиентов, позволяет Amazon постоянно совершенствовать свои процессы и бизнес-функции для повышения эффективности. Это одна из причин, по которой Amazon так быстро масштабируется, оставаясь инновационной и технологичной компанией.
Такая внутренняя согласованность укрепляет корпоративную культуру и способы работы, что в конечном итоге приносит пользу внешним клиентам.
Клиент всегда на первом месте
Главный урок, который можно извлечь, — это постоянная концентрация бизнеса на потребностях клиента. Эта культура и подход к работе способствуют новым экспериментам, которые рождаются совместно с клиентами, а не задаются сверху стратегиями и целями, спускающимися по организационной иерархии.
В заключение, небольшие автономные команды, сосредоточенные на клиентах и обеспеченные технологическими ресурсами, могут постоянно улучшать продукты и услуги, сохраняя гибкость бизнеса.
Главный урок, который можно извлечь, — это постоянная концентрация бизнеса на потребностях клиента. Эта культура и подход к работе способствуют новым экспериментам, которые рождаются совместно с клиентами, а не задаются сверху стратегиями и целями, спускающимися по организационной иерархии.
В заключение, небольшие автономные команды, сосредоточенные на клиентах и обеспеченные технологическими ресурсами, могут постоянно улучшать продукты и услуги, сохраняя гибкость бизнеса.
