Внедрение SAFe в PepsiCo

Мы поговорили с экспертом в области Agile-консалтинга Андреем Русановым, лидером Agile-трансформации компании PepsiCo. Он поделился своим опытом внедрения методологии SAFe (Scaled Agile Framework) в одной из крупнейших FMCG компаний мира, рассказал о трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться, и лучших практиках, которые стали ключом к успешной трансформации.

На вопрос о том, почему компаниям нужна трансформация, можно ответить, опираясь на работы гуру менеджмента Ицхака Адизеса. Он описал жизненный цикл корпораций, выделив этапы рождения, расцвета и смерти. Пик эффективности — это "расцвет", за которым следуют упадок и бюрократия.

Признаки упадка включают бюрократизацию и появление "неприкасаемых" лидеров, что приводит к непрозрачным решениям и внутренней политике. Многие крупные международные корпорации находятся на стадии после расцвета, поэтому важно использовать инструменты для анализа признаков неэффективности.

Трансформация необходима для продления стадии расцвета или возвращения к ней, если организация зашла слишком далеко в бюрократию. Это касается не только Agile-трансформации, но и любых других изменений.

PepsiCo существует давно, но рынок начал быстро меняться, появились новые конкуренты. В таких условиях компании было важно не только удержать свои позиции, но расти и расширяться. Менеджеры понимали, что для успешного управления организацией нужно  постоянно отслеживать ее направление и развивать новые рынки.

Ключевой метрикой для PepsiCo была скорость выхода на рынок (time-to-market). Мы внедрили систему, которая отслеживала эту метрику по всем проектам, включая IT. Несмотря на первоначальные проблемы с работой всей системы организации, она помогла нам повысить прозрачность и понимание того, что нужно менять  для  корректного измерения T2M. Очевидно, что  в большинстве случаев померить эту метрику корректно довольно сложно. Со своей стороны мы делали все возможное с методологической и технической точек зрения для того, чтобы T2M и ее значение, которое мы измеряем, приближалась к действительности.

Вообще, трансформация в организации может происходить различными способами, в зависимости от источника инициативы:

• Трансформация сверху (top-down). Этот тип трансформации инициируется руководством компании, кто принимает решения на верхнем уровне (например, генеральный директор или совет директоров).

• Трансформация снизу (bottom-up). В этом случае изменения инициируются на низших уровнях организации. Это может происходить, когда сотрудники или команды выявляют проблемы и предлагают улучшения. Этот подход часто требует поддержки со стороны руководства, чтобы обеспечить внедрение изменений и необходимые ресурсы.

• Трансформация сбоку (across the middle). Такой тип трансформации идет от определенных департаментов или высокоуровневых лидеров, но не напрямую от высшего руководства. Так вот в PepsiCo у нас был независимый орган, который назывался IT S&T. S&T — это Strategy and Transformation. Из этого департамента лидировалась трансформация. Туда входила команда Agile- коучей и мы отвечали за разные регионы. Трансформация не шла сверху, она носила рекомендательный характер, огромное количество нашей работы заключалось в том, чтобы исследовать текущие процессы и искать узкие места, и, самое главное, заниматься “маркетингом”. То есть доказывать, показывать, делать все прозрачным, показывать, что не работает, какие есть проблемы, предлагать и продавать решения.

Да, конечно же мы сталкивались с рядом проблем. Например, в моем регионе (Россия и Европа) существовали большие команды, которые успешно внедряли новые процессы. Это связано с тем, что у них уже была сформирована организационная структура, состоящая из команд, которые легко могли обучаться и внедрять agile-практики.

Поэтому серьезные трудности у нас возникали в тех случаях, когда команды, как организационные единицы отсутствовали. В таких ситуациях у нас не было возможности применять гибкие практики или новые процессы. Нам приходилось разрабатывать и адаптировать кастомизированные процессы под конкретные условия для определенных команд и подразделений. Чаще всего эти ситуации связаны с работой подрядчиков, аутсорсинговых IT-команд или независимых разработчиков, которые участвуют в проектах. В таких случаях со стороны PepsiCo нередко было всего один аналитик, один владелец продукта или, возможно, тестировщик, а также несколько человек, контролирующих работу подрядчика по процессу, который он сам разрабатывает. Стоит отметить, что большая часть разработки и ключевых ИТ решений выполнялась подрядчиками, это создавало дополнительные трудности для внедрения гибких практик.

Отсутствие полноценной команды увеличивало риски, так как было сложно обеспечить эффективное взаимодействие и быстрое реагирование на возникающие изменения. Адаптация процессов под каждую конкретную команду расходовала ресурсы и увеличивала сроки внедрения, так как каждый раз требовалась новая оценка существующих практик и корректировка подходов.

Еще одной из сложностей для нас стала необходимость убедительно представлять наши идеи и цели. Мы активно занимались пиаром и маркетингом, чтобы донести до региональных лидеров важность изменений. Регулярно проводили встречи, чтобы продемонстрировать нашу экспертизу и проведенные исследования. Кроме того, мы осознали, что для достижения успеха нам нужны амбассадоры - опытные профессионалы из регионов, и приняли решение запустить программу амбассадоров трансформации.

В PepsiCo мы использовали SAFe в качестве основного фреймворка для гибких изменений. В качестве основного источника знаний мы опирались на официальный сайт SAFe, который полностью заменяет необходимость разработки собственных методологических материалов. Отличная документация SAFe устраняет потребность в создании кастомных плейбуков (Playbook—сборник методологических материалов), что делает его применение понятным. SAFe предлагает готовые классы, тренинги и процессы, все они четко описаны на сайте, что упрощает процесс внедрения.

Этот фреймворк стал особенно популярным в западных и американских компаниях и практически не имеет конкурентов. Другие методы просто не способны предложить такой же уровень детализации и последовательности внедрения. Кроме того, SAFe значительно расширился, охватывая управление портфолио и смежные практики, что делает его еще более универсальным и эффективным инструментом для организаций.

Ниже слайд из презентации с промежуточных встреч с планированием следующих активностей трансформации

Также мы внедрили ряд мероприятий в рамках фреймворка таких как: PI-планирование (Program Increment Planning, PI Planning), Системная Демонстрация (System Demo) и Демонстрация Решения (Solution Demo), а также Инспекция и Адаптация (Inspect & Adapt).

Весь процесс внедрения SAFe в PepsiCo оказался важнейшим шагом, который помог структурировать работу, повысить гибкость и улучшить результаты.

Как мы уже говорили ранее, когда речь идет о больших командах, мы чаще всего используем SAFe, объединяя команды в "поезда" и  где в основе работы команды лежит Scrum. Если же команды маленькие и зависят от разных вендоров, мы выбираем сервисный подход, используя Kanban.

В таком случае наша команда становится сервисом для организации. Она состоит из менеджера, аналитика и тестировщика. У них есть Kanban-доска, где отображаются разные этапы работы. Один из этих этапов связан с вендором, который, в свою очередь, работает по Scrum.

Задача нашей  сервисной команды заключается в том, чтобы обслуживать вендора. Это включает в себя формулировку задач, грамотное описание и управление ими. Кроме того, мы принимаем готовую работу от вендора и тестируем ее. Таким образом, мы максимально эффективно поставляем задачи для вендора и принимаем выполненные работы.

В качестве основного источника знаний мы использовали сайт SAFe, который служит полноценным плейбуком, избавляя организацию от необходимости разрабатывать собственные обучающие материалы. Мы внедряли SAFe официально, и у нас были все необходимые лицензии.

За последние годы около 10 тысяч сотрудников ежегодно проходили обучение по SAFe. Мы организовывали тренинги и нанимали коучей для их проведения, создавая расписание, на которое все желающие могли записаться.

Прежде всего, это ускорение выхода продуктов на рынок, или, как мы его называем, time-to-market. Мы активно отслеживали эту метрику на протяжении всей трансформации. Мы также работали над второй метрикой, которую назвали adoption rate. Это показатель того, насколько правильно и качественно мы считаем time-to-market. Порой, когда мы начали лучше измерять, результаты могли ухудшиться, но это означало, что мы просто начали считать её правильно.

С организационной точки зрения SAFe стал стандартом, который теперь активно используется во всей компании. В результате недавней крупной трансформации, многие функции были объединены. Новая структура, которая появилась, тесно связана с SAFe, Agile-командами и принципами работы на уровне команд и портфолио. Это, безусловно, является значительным достижением.

Процент внедрения трансформации также значительно вырос.

Мы привлекли к изменениям даже те подразделения, которые изначально не планировали.

В настоящее время мы разрабатываем Playbook, основанный на нашем опыте и успехах в внедрении SAFe. Все наши усилия стали основой для новой структуры S&T (Strategy and Transformation).

Ниже слайд с  частичной обратной связью по проведенным нами изменениям