Renault

У крупных компаний могут возникать затруднения с постановкой целей. Это связано с их масштабом и сложной организационной структурой, что делает процесс согласования и определения общих приоритетов трудоемким. Кроме того, влияние внешних факторов, таких как государственная политика и изменения на рынке, добавляет дополнительную неопределенность и затрудняет четкую формулировку стратегических целей. Компания Renault пережила смену двух президентов и столкнулась с задачами согласования общих целей из-за разделения функций в альянсе Renault–Nissan–Mitsubishi. Однако сотрудники компании стараются работать вместе ради одной общей цели: ускорить и улучшить процесс разработки и поставки автомобилей, используя гибкие методологии и культуру непрерывного совершенствования. Это помогает быстро адаптироваться к изменениям на рынке, повышая удовлетворенность клиентов и сокращая время вывода новых моделей на рынок.

Одной из основных задач Renault Digital было создать глобальную сеть, охватывающую не только Францию, но и множество стран, таких как Индия, Россия, страны Латинской Америки и Китай. Для этого было решено открыть представительства, которые назвали Renault Digital Hub, в каждой из этих стран. Однако после создания хабов возникли различия в подходах к работе, обусловленные уникальными культурами, традициями и опытом каждой страны, что иногда противоречило новой Agile культуре. Кроме того, хабы сильно зависели от центрального офиса в Париже как в организационном, так и в культурном и финансовом плане. В результате выравнивание работы хабов в разных странах стало серьезным вызовом для Renault.

Одной из ключевых ошибок на уровне Евразийского Digital Hub в Москве стало отсутствие четкого контракта и ожиданий от команды. Непонимание целей работы привело к блокировке общих процессов и нежеланию сотрудников брать на себя ответственность. Для решения этой проблемы необходимо провести контрактинг, где участники подтвердят свою готовность работать с конкретными инструментами, что позволит эффективно работать с сопротивлением в будущем.

В процессе внедрения гибких методологий и трансформации по принципам Agile, как это часто бывает, агенты изменений сталкиваются с значительным сопротивлением и не принятием со стороны высшего руководства. Однако в Renault ситуация была иной: изменения поддерживались на уровне топ-менеджмента, и руководители активно участвовали в этом процессе. Сопротивления возникли со стороны бизнеса. Согласно правилам Renault, все владельцы продукта должны быть представителями бизнес-подразделений. Теперь организационная структура изменилась. Если ранее бизнес просто ставил задачи, выражал свои пожелания и затем уходил, то сейчас он не мог действовать таким образом. Представители бизнеса теперь должны активно участвовать и вникать в процесс разработки продуктов, а это требовало от них новых ресурсов, времени и компетенций, которых у них не всегда хватало. Такие трудности преодолевались благодаря поддержке руководства.

Сначала команд как таковых не существовало, они возникли позже. Изначально они не были частью организационной структуры организации. Со временем стали определяться конкретные роли и модели компетенций, которые помогли сформировать команды, определять, как они создавались и какие задачи выполняли. В Renault Digital появились long-lift (долгоживущие команды), которые работали над проектами на протяжении длительного времени.

Работа в компании организовывалась интересным образом: существовали крупные подразделения, отвечающие за конкретные функции, получившие название Towers (башни), такие как коммерческая, логистическая, инженерная, HR и другие. В каждой Tower проводились, например, архитектурные встречи, на которых обсуждались общая структура и стратегия . Команды не были закреплены за конкретной "башней" и могли свободно перемещаться между ними в зависимости от ситуации.

Renault Digital использовали свой авторский фреймворк изменений. Одной из ключевых характеристик данного фреймворка является отсутствие традиционных форматов, таких как Tribe (трайбы) или Agile Release Train (аджайл-поезда), что означает, что крупные agile-команды не создавались. Вся работа выполнялась на уровне обычных команд, расположенных в Tower (башнях) с различными функциональными направлениями.

Renault Digital сформировали инновационный подход к работе с продуктами. В разных Towers (башнях) регулярно проводятся встречи "control tower", которые проходят один раз в месяц. На этих встречах заранее формируется повестка, и все продуктовые лидеры вместе с представителями бизнеса, желающими внести изменения в продукт или внедрить новые технологии, представляют свои идеи. Эти встречи можно считать формой внутреннего предпринимательства, где каждый продуктовый лидер выступает как стартапер, заявляющий: "У меня есть идея, и я убежден, что она может принести нашей компании прибыль. Прошу вас инвестировать в меня."

В основу фреймворка был положен Scrum. Команды используют фреймворки Scrum и Kanban (или их комбинацию) в зависимости от своих потребностей и особенностей работы. Также разработан Playbook, в котором собраны все рекомендуемые методологии и практики для работы в компании, созданные консультантами специально для Renault. Кроме того, существуют практики, позволяющие аджайл-коучам и скрам-мастерам эффективно работать с командами. Они используют специализированные чек-листы для проведения ассессментов, на основе которых оцениваются текущее состояние команд и определяются следующие шаги в их развитии.

Одним из ключевых достижений трансформации Renault Digital стало создание масштабного Data Lake. Для этого компания изменила свои сложные процессы и начала работать с большими данными. Теперь данные всех владельцев автомобилей хранятся в одном месте: можно отслеживать, когда и где заправлялись автомобили, сколько километров они проехали, какие неисправности происходили, а также детали обслуживания. Это стало важным шагом к цифровизации всей компании. В будущем эти данные можно будет использовать для разработки новых продуктов, анализа ключевых метрик и многого другого.

Четко определите цели и ожидания от трансформации. Фраза «хочу agile» слишком обширна. Важно понять, что именно вы хотите достичь и кто является инициатором изменений в организации. В крупных компаниях часто возникают разные мнения и интересы. Решите, чего вы хотите и зачем, прежде чем переходить к действиям. В меньших организациях это сделать проще. Для успешного целеполагания критически важно понимать, как вы ставите цели, поскольку именно от этого зависит их достижение и результат.