Не был очевидно сформирован программный уровень в организации - уровень, который отвечает на вопрос “что именно мы будем делать для реализации стратегии?”.

Программный уровень сформирован и в нем выделены стримы (потоки создания ценности): Ежедневные операции - Розница, Кредитование - Розница, Корпоративный, Малый и Средний бизнес, Финансовые Риски. С учетом выделившихся стримов сформировали соответствующие команды создания ценности. Команды отвечают за формирование и приоритизацию фичей, которые идут на уровень разработки.

Бэклоги программного уровня не были сведены в идином пространстве, бэклоги уровня разработки - не были консолидированы. По десяткам фич не был прозрачен приоритет и статус.

Бэклоги всех уровней проработаны. Разработана и внедрена формула приоритизации задач в бэклоге, ориентированная на продуктовый подход: прежде всего уходят в работу задачи, которые несут максимальный доход с минимальными затратами (с поправкой на стратегию).
Появилась возможность прогнозировать сроки поставки ценности.

Процесс взаимодействия бизнеса и IT не до конца прозрачен, отсутствует механизм совместного принятия решений.

Внедрено планирование фич на горизонте квартала - в формате PI Planning. Планирование проводится для каждого стрима (оффлайн, онлайн), сразу весь стрим принимает участие в процессе. Это дало возможность заранее готовить задачи и определять приоритеты, тратить гораздо меньше времени на выявление и решение зависимостей по ходу работы, оговаривать уверенность вендоров в выполнении плана. Квартальный план визуализируется, в нем отмечаются зависимости на другие команды, риски. Выстроены прозрачные и очевидные пути взаимодействия с IT вендорами: основной упор сделан на личное общение и вовлечение в содержательную и бизнесовую часть фич.
Напряжение внутри команд снижено за счет переподчинения и делегирования прав и ответственности за принимаемые решения. Теперь команда целиком отвечает за результат, а не бизнес-подразделение и IT подразделение по отдельности отвечают за свою сферу влияния.

Стратегия банка не каскадирована до уровня команд разработки, поэтому участники команд не вовлечены полноценно в достижение общих целей.

С учетом проведения квартальных планирований бизнес лидер стрима готовит питч о стратегических целях на квартал, фичах, которые помогут их реализовать, и транслирует информацию на всех участников квартального планирования, включая вендоров. Что также повышает прозрачность и осведомленность о процессах в банке.

Agile в банке использовался лишь в некоторых командах, Agile мышление не было корпоративной ценностью.

Agile внедрен в периметре всех банковских продуктов.
Все работники банка проинформированы об Agile и выровнены по контексту трансформации в банке.
Создано Agile коммьюнити и центр Agile компетенций, который поддерживает функционирование Agile процессов в банке, онбордит новых участников процесса. В банке появились Lean-Agile агенты изменений, которые успешно поддерживают практики Agile с момента трансформации и по настоящее время.
Банк выравнен с группой компаний по корпоративным стандартам и ценностям.