Agile-трансформация Приорбанка
(RBI Group)

Наш клиент - Приорбанк, участник Райффайзен Банк Интернешнл – крупнейшей австрийской банковской группы в Центральной и Восточной Европе. Она была основана более 125 лет назад и на сегодняшний день объединяет около 60 000 сотрудников, 3 000 банковских отделений, обслуживающих более 2 миллионов клиентов.

Приорбанк зарекомендовал себя как пионер многих технологических новаций на белорусском банковском рынке. Банк первыми в Беларуси запустил Интернет-Банкинг и разработал приложения для мобильных устройств Android и Apple iOS.

В 2019 году Приорбанк решил внедрить Agile для разработки всех своих продуктов.

Вызовами для внедрения Agile стали:

  • Выделение и оптимизация потоков создания ценности;
  • Повышение прозрачности в работе с IT вендорами;
  • Внедрение продуктовых практик и работа с бэклогом для максимизации ценности;
  • Следование стандартам группы компаний.
На старте трансформации в банке часть команд локально уже использовали Agile в своей работе. Было принято решение распространить Agile на все команды разработки банка (собственная IT разработка и IT вендор), а также покрыть Agile уровень программы (команды создания ценности).

AgileLAB вместе с банком выработали дорожную карту трансформации.

В ходе Agile трансформации использовали лучшие практики и инструменты известных фреймворков: Value Streams Identification, MoSCoW prioritization, WSJF, Program Increment Planning, Solution Kanban, Agile Fluency Model и др.

Важной вехой в трансформации стало проведение квартального планирования в формате Program Increment Planning.


Благодаря подготовке к планированию и самому мероприятию непосредственно удалось достичь:
  • фичи подготовлены к планированию тщательно, просчитаны приоритеты, учтено соотношение ценности для бизнеса и затрат на реализацию;
  • прозрачность стратегии банка и приоритетов бизнес-линий - они стали доступны всей организации;
  • бизнес и IT стали взаимодействовать лучше на уровне понимания ценности для пользователя, а не технических требований;
  • выявлены и разрешены зависимости между командами;
  • риски подсвечены командами, по ним приняты решения.
Было
Стало
1
Не был очевидно сформирован программный уровень в организации - уровень, который отвечает на вопрос “что именно мы будем делать для реализации стратегии?”.
Программный уровень сформирован и в нем выделены стримы (потоки создания ценности): Ежедневные операции - Розница, Кредитование - Розница, Корпоративный, Малый и Средний бизнес, Финансовые Риски. С учетом выделившихся стримов сформировали соответствующие команды создания ценности. Команды отвечают за формирование и приоритизацию фичей, которые идут на уровень разработки.
2
Бэклоги программного уровня не были сведены в идином пространстве, бэклоги уровня разработки - не были консолидированы. По десяткам фич не был прозрачен приоритет и статус.
Бэклоги всех уровней проработаны. Разработана и внедрена формула приоритизации задач в бэклоге, ориентированная на продуктовый подход: прежде всего уходят в работу задачи, которые несут максимальный доход с минимальными затратами (с поправкой на стратегию).
Появилась возможность прогнозировать сроки поставки ценности.
3
Процесс взаимодействия бизнеса и IT не до конца прозрачен, отсутствует механизм совместного принятия решений.
Внедрено планирование фич на горизонте квартала - в формате PI Planning. Планирование проводится для каждого стрима (оффлайн, онлайн), сразу весь стрим принимает участие в процессе. Это дало возможность заранее готовить задачи и определять приоритеты, тратить гораздо меньше времени на выявление и решение зависимостей по ходу работы, оговаривать уверенность вендоров в выполнении плана. Квартальный план визуализируется, в нем отмечаются зависимости на другие команды, риски. Выстроены прозрачные и очевидные пути взаимодействия с IT вендорами: основной упор сделан на личное общение и вовлечение в содержательную и бизнесовую часть фич.
Напряжение внутри команд снижено за счет переподчинения и делегирования прав и ответственности за принимаемые решения. Теперь команда целиком отвечает за результат, а не бизнес-подразделение и IT подразделение по отдельности отвечают за свою сферу влияния.
4
Стратегия банка не каскадирована до уровня команд разработки, поэтому участники команд не вовлечены полноценно в достижение общих целей.
С учетом проведения квартальных планирований бизнес лидер стрима готовит питч о стратегических целях на квартал, фичах, которые помогут их реализовать, и транслирует информацию на всех участников квартального планирования, включая вендоров. Что также повышает прозрачность и осведомленность о процессах в банке.
5
Agile в банке использовался лишь в некоторых командах, Agile мышление не было корпоративной ценностью.
Agile внедрен в периметре всех банковских продуктов.
Все работники банка проинформированы об Agile и выровнены по контексту трансформации в банке.
Создано Agile коммьюнити и центр Agile компетенций, который поддерживает функционирование Agile процессов в банке, онбордит новых участников процесса. В банке появились Lean-Agile агенты изменений, которые успешно поддерживают практики Agile с момента трансформации и по настоящее время.
Банк выравнен с группой компаний по корпоративным стандартам и ценностям.