Agile-трансформация ING

ING трансформируется уже около десяти лет. Трансформация — это не просто переход от одной точки к другой; как только достигаешь одной цели, нужно двигаться к следующей.

Когда ING внедрили Agile в июне 2015 года, у них не было финансовых проблем, но поведение клиентов быстро менялось из-за новых цифровых каналов. Ожидания клиентов формировались под воздействием цифровых лидеров из других сфер, не только банковской. Нам нужно было перейти от традиционного подхода к маркетингу продуктов к пониманию путей клиентов в новой многоканальной среде. ING было важно, обеспечивать четкий и высококачественный сервис, позволяя клиентам начинать и продолжать свой путь через разные каналы, например, сначала в отделении, а затем по телефону или в интернете. Agile был необходимым инструментом для реализации этой стратегии.

Сначала ING сосредоточились на 3500 сотрудниках в штаб-квартире, включая команды из маркетинга, управления продуктами и IT. Они решили начать с этого пилота, чтобы показать пример остальной организации.
В начале не были задействованы вспомогательные функции, такие как HR и финансы, но это не значит, что они не становятся Agile. Например, ING создали самоуправляемые команды в колл-центрах, что позволило им взять на себя больше ответственности с меньшим контролем. Они также поощряли сотрудников в магазинах, применяя гибкие подходы и проводя ежедневные встречи.

Прошло примерно 8-9 месяцев с момента, как ING разработали стратегию, до полного внедрения новой структуры в штаб-квартире. Компания начала с видения и вдохновения от технических лидеров, потратила два месяца на разработку новой организации и создали несколько пилотных отделов, чтобы адаптировать рабочую среду и дизайн. Затем они сосредоточились на внедрении, включая привлечение нужных людей и обновление офисов.

Гибкость в IT не является обязательным условием для широкой трансформации, но она помогает. В ING начали внедрять Agile-методы в IT несколько лет назад, но это не затрагивало весь бизнес, как сейчас. Можно начинать с IT и затем переходить к бизнесу, это позволяет протестировать идеи, прежде чем запускать их. Также можно сразу начать с одного направления, например, ипотеки, и внедрять изменения как в бизнесе, так и в IT одновременно.

Однако нельзя просто выбирать отдельные элементы из подхода. Многие компании пытаются внедрить гибкие методы, но при этом сохраняют старую организационную структуру. Это сводит на нет весь смысл и приводит к разочарованию.

Культура — важный элемент изменений, и ее нельзя решить за одну программу. ING много работали над созданием модели поведения, которая включает владение, расширение прав и фокус на клиентах. Культура должна проявляться во всем, что делаем как организация.
Одной из инициатив стала новая трехнедельная программа адаптации, где каждый сотрудник проводит неделю в колл-центре, принимая звонки от клиентов. Это помогает новым работникам установить отношения и лучше понять бизнес.

Кроме того, в ING изменили офисное пространство, убрав стены для создания открытых зон, что способствует неформальному общению. Стало мало официальных встреч. Большая часть общения происходит в неформальной обстановке, что делает атмосферу более похожей на технологический кампус, чем на традиционный банк.

В IT одно из самых больших изменений — это возвращение инженерной культуры, где быть инженером и писать код стало престижным. Ранее, с годами, успех в IT больше зависел от менеджмента и организации работы других.

Когда руководство компании посетили конференцию Google IO в Калифорнии, они увидели, как молодые люди увлеченно говорили о технологиях, таких как Android и Google Maps, и гордились своими инженерными навыками. Это заставило их задуматься, почему в ING нет такой же инженерной культуры, как в крупных компаниях.

Затем онми начали поощрять желание людей возвращаться к программированию — и дали понять, что инженерные навыки важны для успешной карьеры в ING.

ING является технологической компанией в сфере финансов, но они искали способы стать лучше. Ответ оказался не в других банках, а в технологических компаниях.

Молодые специалисты часто выбирали для работы Facebook, Google, Netflix, Spotify и Uber. Эти компании имеют разные направления, но объединены особой культурой. Они работают в небольших командах с общей целью и активно взаимодействуют с клиентами.

Spotify вдохновил ING на улучшение сотрудничества и преодоление изоляции. Сотрудники не раз ездили в Швецию, чтобы учиться у них, и теперь активно обмениваются идеями по вопросам роста и подбора кадров.

Цели ING заключались в том, чтобы быстрее выходить на рынок, повысить вовлеченность сотрудников, уменьшить препятствия и улучшить клиентский опыт. Компания добилась хороших результатов по всем направлениям. Теперь выпуск обновления ПО происходит каждые две-три недели вместо пяти-шести раз в год, и удовлетворенность клиентов и вовлеченность сотрудников выросли. ING также сотрудничает с INSEAD, международной бизнес-школой, для измерения этих показателей как независимый наблюдатель.