Кейс Agile трансформация распределенной команды криптовалюты Dash

Контекст и проблемные области
Dash - децентрализованная криптовалюта с открытым программным кодом, особенностью которой является фокус на платежную индустрию. Dash предоставляет мобильную, недорогую, быструю форму денег. Она позволяет осуществлять безопасные расчеты как лично, так и в сети, с минимальной комиссией. Основываясь на проекте Bitcoin, Dash стремится быть самой удобной для пользователя и масштабированной платежной системой в мире. Помимо фич Bitcoin-а, Dash предоставляет мгновенные транзакции (InstantSend), приватные транзакции (PrivateSend), а также функционирует на основании самоуправляемой и самофинансируемой модели, что позволяет вознаграждать физических и юридических лиц, создающих ценность для сети. Эта децентрализованная система управления и бюджетирования делает Dash одной из первых в мире успешных децентрализованных автономных организаций - ДАО (DAO).
Дополнительную информацию о Dash вы можете найти в Whitepaper и статье на Википедии.

Мотивация к изменениям:
С 2015 года Dash является одной из ведущих компаний на рынке криптовалют. С момента старта проекта и до конца 2016 года Dash состоял из 10 участников команды, работающих в основном на добровольных началах. В конце 2017 года департамент IT насчитывал более 35 человек, а команда бизнеса (маркетинг, коммуникации, развитие бизнеса, HR и т.д.) - 18.

Компания быстро росла и столкнулась с типичными проблемами роста:
  • Не полностью формализованные процессы, оргструктура, роли.
  • Неэффективность коммуникаций (внутренних и внешних).
  • Неэффективное распределение ресурсов (люди вовлечены в слишком большое количество параллельных проектов - или перемещаются между проектами без планирования).
  • Ключевые участники перегружены (занимают несколько ролей).
  • Недостаточная прозрачность прогресса по задачам.
  • Непрозрачные для участников команд цели и приоритеты.
  • Зависимости от ключевых участников в нескольких областях.
  • Документация неполна.
  • Проблемы масштабирования организации.

Эти внутренние проблемы, хорошо известные многим организациям, стали приводить к системным дисфункциям, которые стали представлять опасность для достижения амбициозных целей компании. Примеры таких системных проблем, к которыми столкнулся Dash:
  • Отсутствие выравнивания как между бизнесом и разработкой, так и между отдельными командами между собой. Из-за отсутствия общего видения каждая команда делала те задачи, которые хотела, а не те, что нужны для достижения целей бизнеса.
  • Отсутствие единообразного планирования и отслеживания выполнения задач. Приоритеты менялись хаотически. Не было никакого способа понять, что и когда будет поставлено пользователям.
  • Для топ менеджмента было непрозрачно, какая команда работает над какими задачами. Это происходило из-за отсутствия каналов коммуникации между топ менеджментом и командами - не был настроен процесс отчетности или других способов информирования о текущем статусе и планах.
  • Не была настроена структура, обеспечивающая надежность поставки. Роли были неформальными, без ясного описания и по-разному понимались разным сотрудниками.
  • Тимлиды одновременно сочетали элементы ролей владельца продукта, разработчика, начальника и менеджера проекта. Это приводило к тому, что ключевые люди были перегружены и не могли обладать экспертным уровнем умений во всех этих областях.
  • Сообщество энтузиастов криптовалюты (а это один из основных источников финансирования и основные пользователи) не были удовлетворены компанией из-за недостатка прозрачности относительно планов и невыполнения обещаний, связанных с новыми фичами.
Решение
В качестве решения AgileLAB предложил внедрение коммуникационного фреймворка на основе каденций Kanban, выделение трех уровней принятия решения и новую ролевую модель.
Три уровня принятия решений
Основой для нового способа работы компании стала трехуровневая модель организации. В отличие от организационной структуры, для большинства организаций применимость этой модели одинакова, потому в основе разделения уровней - принимаемые решения, которые есть в каждой организации. Это уровни портфельного управления (инвестиции и стратегическое целеполагание), программный уровень (опрелеление, что нужно сделать для достижения целей) и командный уровень (как сделать).
Схема выше является результатом совмещения универсальной трехуровневой модели со структурой компании Dash. Члены Правления управляют бизнесом через стратегическое целеполагание, делегируя реализацию видения коллегиальному органу - Value Team, или команде создания ценности. Помимо представителей бизнеса, в нее входят IT и продуктовый менеджмент, архитектор и прочие функции, которые затратно иметь в каждой команде и которые требуют централизации (эта централизация обеспечивается наличием Value Team). Кроме того, владельцы продуктов каждой из команд также входят в ValueTeam. Команда создания ценности в случае Dash отвечала за целостность и регулярность поставки и за то, что бэклоги команд развивают продукт в том направлении, которое необходимо для достижения стратегических целей. Можно сказать, что Value Team устранила коммуникационный и управленческий разрыв между топ менеджментом и командами.

Коммуникационный фреймворк
Коммуникационный фреймворк Dash основан на каденциях Kanban с учетом трехуровневой модели принятия решений. Такая визуализация помогла проверить состав регулярных встреч на полноту, уточнить необходимый ритм, состав обсуждаемых вопросов и решений, которые принимаются на встречах без необходимости в эскалации или формальном заочном согласовании.
Активная фаза трансформации заняла 4 месяца и включала активности по четырем направлениям - выравнивание процессов, обучение, воркшопы по запуску команд, поддержка в формате коучинга / менторинга. Распределенный характер организации (когда это еще не было мейнстримом) был дополнительным вызовом. Для его преодоления все тренинги проводились дважды, чтобы покрыть все временные зоны, а время для проведения воркшопов по запуску каждой из команд тщательно выбиралось с учетом временных регионов всех участников.
Результаты
Мы приводим результаты и отзывы, озвученные участниками трансформации со стороны Dash:
  • Прозрачная оргструктура в части поставки.
  • Улучшилось сотрудничество между разными слоями организации поставки.
  • Выравненность видения и стратегии сверху вниз и снизу вверх.
  • Прозрачный прогресс и обязательства со стороны команд.
  • Более предсказуемая поставка.
  • Несмотря на полностью распределенный состав (8 временных зон), выстроены процессы коммуникации и сотрудничества на всех уровнях организации, объединенной общими целями, видением и стратегией.
  • Помощь в формировании поставки и валидации гипотез в рамках первого публичного релиза.
AgileLAB помог вывести сотрудничество между нашими децентрализованными кросс-функциональными командами на новый уровень. Консультанты помогли нам понять наши индивидуальные и командные точки роста и улучшений. Уверен, они помогли нам всем в Dash понять настоящую ценность командной работы”.

Robert Wiecko, COO
Dash Core Group Inc
“This was amazing, guys did an exceptional job, and our business succeeded compared to Bitсoin”.

Robert Wiecko, COO
Dash Core Group Inc
Подойдет ли кейс вам?
Напишите нам, мы с вами свяжемся и подскажем, насколько такой подход применим в вашей ситуации.
Возможно будет интересно