Кейс Agile трансформация распределенной команды криптовалюты Dash

Dash - децентрализованная криптовалюта с открытым программным кодом, особенностью которой является фокус на платежную индустрию. Dash предоставляет мобильную, недорогую, быструю форму денег. Она позволяет осуществлять безопасные расчеты как лично, так и в сети, с минимальной комиссией. Основываясь на проекте Bitcoin, Dash стремится быть самой удобной для пользователя и масштабированной платежной системой в мире. Помимо фич Bitcoin-а, Dash предоставляет мгновенные транзакции (InstantSend), приватные транзакции (PrivateSend), а также функционирует на основании самоуправляемой и самофинансируемой модели, что позволяет вознаграждать физических и юридических лиц, создающих ценность для сети. Эта децентрализованная система управления и бюджетирования делает Dash одной из первых в мире успешных децентрализованных автономных организаций - ДАО (DAO).
Дополнительную информацию о Dash вы можете найти в Whitepaper и статье на Википедии.

Мотивация к изменениям:
С 2015 года Dash является одной из ведущих компаний на рынке криптовалют. С момента старта проекта и до конца 2016 года Dash состоял из небольшой команды, работающей в основном на добровольных началах. В конце 2017 года департамент IT насчитывал более вырос в четыре раза, а команда бизнеса в два раза (маркетинг, коммуникации, развитие бизнеса, HR и т.д.).

Компания быстро росла и столкнулась с типичными проблемами роста:

• Не полностью формализованные процессы, оргструктура, роли.
• Неэффективность коммуникаций (внутренних и внешних).
• Неэффективное распределение ресурсов (люди вовлечены в слишком большое количество параллельных проектов - или перемещаются между проектами без планирования).
• Ключевые участники перегружены (занимают несколько ролей).
• Недостаточная прозрачность прогресса по задачам.
• Непрозрачные для участников команд цели и приоритеты.
• Зависимости от ключевых участников в нескольких областях.
• Документация неполна.
• Проблемы масштабирования организации.

Эти внутренние проблемы, хорошо известные многим организациям, стали приводить к системным дисфункциям, которые стали представлять опасность для достижения амбициозных целей компании. Примеры таких системных проблем, к которыми столкнулся Dash:

• Отсутствие выравнивания как между бизнесом и разработкой, так и между отдельными командами между собой. Из-за отсутствия общего видения каждая команда делала те задачи, которые хотела, а не те, что нужны для достижения целей бизнеса.
• Отсутствие единообразного планирования и отслеживания выполнения задач. Приоритеты менялись хаотически. Не было никакого способа понять, что и когда будет поставлено пользователям.
• Для топ менеджмента было непрозрачно, какая команда работает над какими задачами. Это происходило из-за отсутствия каналов коммуникации между топ менеджментом и командами - не был настроен процесс отчетности или других способов информирования о текущем статусе и планах.
• Не была настроена структура, обеспечивающая надежность поставки. Роли были неформальными, без ясного описания и по-разному понимались разным сотрудниками.
• Тимлиды одновременно сочетали элементы ролей владельца продукта, разработчика, начальника и менеджера проекта. Это приводило к тому, что ключевые люди были перегружены и не могли обладать экспертным уровнем умений во всех этих областях.
• Сообщество энтузиастов криптовалюты (а это один из основных источников финансирования и основные пользователи) не были удовлетворены компанией из-за недостатка прозрачности относительно планов и невыполнения обещаний, связанных с новыми фичами.

В качестве решения AgileLAB предложил внедрение коммуникационного фреймворка на основе каденций Kanban, выделение трех уровней принятия решения и новую ролевую модель.
Три уровня принятия решений

Основой для нового способа работы компании стала трехуровневая модель организации. В отличие от организационной структуры, для большинства организаций применимость этой модели одинакова, потому в основе разделения уровней - принимаемые решения, которые есть в каждой организации. Это уровни портфельного управления (инвестиции и стратегическое целеполагание), программный уровень (опрелеление, что нужно сделать для достижения целей) и командный уровень (как сделать).
Схема выше является результатом совмещения универсальной трехуровневой модели со структурой компании Dash. Члены Правления управляют бизнесом через стратегическое целеполагание, делегируя реализацию видения коллегиальному органу - Value Team, или команде создания ценности. Помимо представителей бизнеса, в нее входят IT и продуктовый менеджмент, архитектор и прочие функции, которые затратно иметь в каждой команде и которые требуют централизации (эта централизация обеспечивается наличием Value Team). Кроме того, владельцы продуктов каждой из команд также входят в ValueTeam. Команда создания ценности в случае Dash отвечала за целостность и регулярность поставки и за то, что бэклоги команд развивают продукт в том направлении, которое необходимо для достижения стратегических целей. Можно сказать, что Value Team устранила коммуникационный и управленческий разрыв между топ менеджментом и командами.

Коммуникационный фреймворк

Коммуникационный фреймворк Dash основан на каденциях Kanban с учетом трехуровневой модели принятия решений. Такая визуализация помогла проверить состав регулярных встреч на полноту, уточнить необходимый ритм, состав обсуждаемых вопросов и решений, которые принимаются на встречах без необходимости в эскалации или формальном заочном согласовании.
Активная фаза трансформации заняла 4 месяца и включала активности по четырем направлениям - выравнивание процессов, развитие компетенций, воркшопы по запуску команд, поддержка в формате коучинга / менторинга. Распределенный характер организации (когда это еще не было мейнстримом) был дополнительным вызовом. Для его преодоления все сессии проводились дважды, чтобы охватить все временные зоны, а время для проведения воркшопов по запуску каждой из команд тщательно выбиралось с учетом временных регионов всех участников.

Мы приводим результаты и отзывы, озвученные участниками трансформации со стороны Dash:

• Прозрачная оргструктура в части поставки.
• Улучшилось сотрудничество между разными слоями организации поставки.
• Выравненность видения и стратегии сверху вниз и снизу вверх.
• Прозрачный прогресс и обязательства со стороны команд.
• Более предсказуемая поставка.
• Несмотря на полностью распределенный состав (8 временных зон), выстроены процессы коммуникации и сотрудничества на всех уровнях организации, объединенной общими целями, видением и стратегией.
• Помощь в формировании поставки и валидации гипотез в рамках первого публичного релиза.

“AgileLAB помог вывести сотрудничество между нашими децентрализованными кросс-функциональными командами на новый уровень. Консультанты помогли нам понять наши индивидуальные и командные точки роста и улучшений. Уверен, они помогли нам всем в Dash понять настоящую ценность командной работы”.