Продуктовая модель Google

Продуктовая модель Google может быть рассмотрена через три взаимосвязанных аспекта:

• формирование продуктовой стратегии
• организация продуктового discovery
• доставка продукта в масштабе

В продуктовой модели ключевая задача лидеров заключается не в формировании перечня функций, а в определении наиболее значимых проблем, которые необходимо решить.

В истории Google можно выделить ряд характерных примеров такого подхода.

Проблема низкого качества интернет-поиска была сформулирована в момент, когда большинство поисковых систем ориентировались на анализ контента страниц. Идея использовать структуру ссылок как сигнал релевантности привела к созданию PageRank и принципиально иному уровню качества поиска.

После достижения лидерства в поиске возникла новая проблема - неудовлетворительное качество рекламных форматов. Рекламные баннеры не соответствовали пользовательскому контексту и ухудшали опыт взаимодействия. Решением стало создание контекстной рекламы, что впоследствии превратилось в Google Ads - один из самых прибыльных продуктовых бизнесов в истории.

В области автономного вождения исходной проблемой была высокая опасность дорожного движения. Waymo представляет собой результат более чем десятилетней непрерывной работы по исследованию, тестированию и поэтапному расширению решений в этой области.

Аналогичный паттерн прослеживается в продуктах Google Maps, Gmail, Chrome, Google Translate и Google Docs. Лидеры формулируют значимую проблему, а продуктовые команды берут на себя ответственность за поиск и реализацию решений.

Характерной особенностью Google является тесная связь между продуктовыми, инженерными и исследовательскими направлениями. Технологические прорывы часто становятся источником новых продуктовых возможностей и, одновременно, новых проблем для решения.

В отличие от большинства организаций, в Google лидеры нередко публично формулируют набор проблем и предоставляют продуктовым командам возможность самостоятельно выбрать, над какими из них они будут работать. Кроме того, распространена практика параллельной работы нескольких команд над одной сложной проблемой, что повышает вероятность появления качественного решения.

Фундаментальным элементом продуктовой модели Google являются расширенные продуктовые команды. Именно они рассматриваются как основной строительный блок сильных продуктов.

При этом, как и в любой крупной организации, не все команды работают в формате расширенных продуктовых команд. В отдельных случаях команды функционируют как feature-команды, что обычно связано либо с недостатком доверия со стороны руководства, либо с управленческими особенностями конкретного контекста.

Подход Google к discovery представляет собой непрерывный процесс. Эксперименты проводятся постоянно и охватывают как локальные вопросы, так и стратегически значимые гипотезы. Экспериментирование может касаться как элементов визуального дизайна, так и фундаментальных алгоритмических решений.

С самого начала в Google сформировалась культура создания прототипов и их проверки. Данные и доказательства имеют больший вес, чем иерархия или формальный статус. Решения оцениваются на основе фактов, а не должностей.

Важной частью discovery являются практики dogfooding и бета-тестирования. Продукты активно используются сотрудниками Google до их выхода на рынок, после чего часто запускаются в ограниченном режиме для ранних пользователей.

Поддержка продуктов с аудиторией в миллиарды пользователей требует инфраструктуры планетарного масштаба. Значительная часть инженерных усилий Google направлена на создание платформ и систем, способных выдерживать такие нагрузки.

Подход к delivery в Google сочетает технологическую зрелость и культурную ответственность. Команды самостоятельно принимают архитектурные решения и несут ответственность за стабильность и надёжность своих систем.

Модель доставки Google стала эталоном для отрасли и была воспроизведена во многих технологических компаниях. Поэтому ключевое отличие заключается не только в технологиях, но и в уровне автономии и ответственности команд.

OKR являются неотъемлемой частью продуктовой модели Google. Хотя эта методика была разработана в Intel, именно Google стал её наиболее известным практическим примером.

OKR были созданы для организаций, работающих в продуктовой модели, где командам задаются проблемы и ожидаемые результаты, а не списки функций. В этом контексте OKR органично связывают стратегию, продуктовую работу и измеримые результаты.

Для организаций, ориентированных на feature-дорожные карты и сроки, OKR, как правило, не дают ожидаемого эффекта. Их ценность раскрывается именно в условиях автономных продуктовых команд, сфокусированных на outcomes.

Индивидуальные роли

Engineering Tech Leads
Инженеры-техлиды в Google являются ключевым активом продуктовых команд. Они выступают в роли «первых среди равных», активно участвуют в разработке и одновременно несут ответственность за доставку продукта.
Наличие сильного техлида позволяет продукт-менеджерам сосредоточиться на проблемах и результатах, а не на управлении задачами. Техлид глубоко вовлечён в discovery и delivery и выступает связующим звеном между продуктом и инженерией.

Product Managers
Продукт-менеджеры в Google обладают сильным бизнес-мышлением, технической базой и способностью работать с комплексными проблемами. Часто руководители приобретённых стартапов становятся продукт-менеджерами внутри Google.
Предпринимательское мышление рассматривается как важное качество, и уход сильных PM в собственные стартапы воспринимается как естественное продолжение их развития.

Product Designers
Дизайн в Google эволюционировал от визуального минимализма к системному подходу к пользовательскому опыту. Сегодня дизайн продукта является одной из ключевых компетенций компании, с тысячами дизайнеров, интегрированных в продуктовые команды.

Data Analysts и Data Scientists
Данные являются одним из стратегических преимуществ Google. Аналитики и специалисты по данным помогают продуктовым командам принимать решения, проводить эксперименты и развивать продукты. Эти компетенции также лежат в основе AI-продуктов нового поколения.

Расширенные продуктовые команды не означают отсутствие управления. В Google используется модель лидерства, в которой эксперты управляют экспертами.

Tech Lead Managers (TLM)
TLM совмещают техническое лидерство и управление людьми. Они способны принимать архитектурные решения, понимать технический долг и напрямую координировать зависимости между командами.

Group Product Managers (GPM)
GPM отвечают за продуктовую стратегию в рамках области и развитие продукт-менеджеров. Вместе с TLM они формируют ядро создания ценности и обеспечивают связность стратегии и исполнения.

Способность адаптироваться к технологическим сдвигам является ключевым испытанием продуктовой модели. Google уже прошёл через трансформацию от Desktop-First к Mobile-First, а затем сделал осознанный переход к AI-First.

Компания на протяжении многих лет инвестировала в AI-технологии, включая архитектуры, лежащие в основе современных языковых моделей. Инфраструктура, аппаратное обеспечение и исследовательская база Google создают прочный фундамент для развития AI-продуктов.
Несмотря на то что интерфейс диалога был популяризирован ChatGPT, значительная часть технологической основы современных AI-решений была создана или масштабирована при участии Google.

Продуктовая модель Google на протяжении более чем 25 лет демонстрирует устойчивую способность создавать бизнес-результаты в условиях масштабирования и технологических изменений. Фокус на проблемах, автономные продуктовые команды, культура доказательств и сильное техническое лидерство остаются ключевыми элементами этой модели.

Источник: Silicon Valley Product Group (SVPG), статья The Product Model at Google | Авторы: Marty Cagan, Elias Lieblich
Оригинал: https://www.svpg.com/the-product-model-at-google/
Текст опубликован в переводе. Все идеи и формулировки принадлежат автору оригинала.