Product Operating Model: как работают современные продуктовые компании

Если представить спектр операционных моделей компаний, на одном его конце окажется полностью традиционная продуктовая компания.

Такая организация обычно работает по классическим правилам управления бизнесом. Решения принимаются сверху вниз, основной фокус направлен на финансовые показатели, а команды разработки выполняют задачи, сформулированные бизнесом.

На другом конце спектра находится современная продуктовая компания, использующая POM. Такие организации ориентированы на клиентов, дают больше полномочий командам и принимают решения на основе фактов и данных.

В реальности крайние точки почти не встречаются. Любая технологическая компания - будь то Oracle, Amazon или OpenAI - находится где-то между ними и сочетает элементы обеих моделей.

Тем не менее, современные условия рынка и технологий показывают, что компании, работающие по современной продуктовой модели, получают серьёзные преимущества. Это проявляется в более высоких бизнес-результатах, способности быстрее создавать инновации и в умении привлекать и удерживать талантливых специалистов.

Переход к такой модели часто называют трансформацией, однако более точным определением является эволюция. Организация с долгой историей не может мгновенно превратиться в новую технологическую компанию. Реалистичнее рассматривать изменения как постепенное развитие и поиск собственной лучшей версии.

Если смотреть на структуру компании поверхностно, большинство технологических организаций похожи друг на друга. Они разделены на бизнес-подразделения, офисы и функциональные департаменты - инженерный, маркетинговый, коммерческий. В них существует иерархия руководителей и сотрудников.

Однако такая структура не объясняет, почему одна компания оказывается значительно более инновационной, чем другая. Увеличение количества процессов и уровней управления со временем часто приводит к обратному эффекту: усиливается бюрократия, возрастает изолированность подразделений, а скорость инноваций снижается.

Более полезный подход заключается в рассмотрении компании через призму ключевых функций, которые определяют её работу.

Современную продуктовую организацию можно описать через восемь взаимосвязанных функций:

• стратегический контекст
• цели и показатели
• исследования
• поиск продукта (product discovery)
• поставка продукта
• вывод продукта на рынок
• операции и инфраструктура
• культура

Каждая из этих функций представляет собой отдельную подсистему со своими процессами и результатами. Они взаимосвязаны, но могут развиваться и улучшаться по отдельности, что особенно важно, поскольку модернизировать всю систему одновременно практически невозможно.

Все продуктовые компании обладают этими функциями, однако различия проявляются в том, как именно они реализованы.

В традиционных компаниях миссия часто формулируется как достижение рыночного успеха, видение остаётся расплывчатым, а стратегия превращается в длинный список инициатив, сгруппированных по направлениям бизнеса. Этот стратегический вакуум нередко заполняется многолетними планами и дорожными картами, которые редко реализуются полностью.

В современных компаниях стратегический контекст формируется иначе. Видение описывает желаемое будущее, миссия определяет вклад компании в его достижение, а стратегия фокусируется на ключевых возможностях и вызовах. При этом стратегические решения остаются гибкими и корректируются на основе фактов и новых данных.

В традиционных организациях исследования часто ограничиваются сбором запросов клиентов и поверхностным анализом конкурентов.

Современные компании используют более широкий набор методов: интервью и наблюдение за пользователями, анализ данных, мониторинг рынка и эксперименты с новыми технологиями. Доступ к исследованиям и данным имеют сотрудники разных уровней, а инициировать исследования могут не только руководители.

Традиционные компании обычно измеряют успех через финансовые показатели - выручку, прибыль, долю рынка - а также через выполнение планов и завершение проектов.

Современные компании также уделяют внимание финансовым результатам, но дополнительно измеряют ценность для клиента, качество пользовательского опыта, состояние продукта и состояние самой организации. Они различают результаты и выходные данные и стремятся ставить цели именно для результатов.

В традиционных технологических компаниях формальной практики поиска продукта часто не существует. Идеи выбираются на основе мнений, рейтингов или отдельных клиентских запросов. После утверждения проекта основные предположения редко подвергаются сомнению.

Современные компании рассматривают идеи как гипотезы. Перед началом разработки они тестируют и оценивают их, а при необходимости готовы отказаться от неработающих решений или изменить направление.

Многие компании используют гибкие методы разработки, однако в традиционных организациях процессы часто становятся формализованными и жёсткими. От продуктовых менеджеров ожидается создание подробных спецификаций, которые затем реализуют разработчики.

Современные компании подходят к разработке более гибко. Решения по реализации принимаются совместно продуктовой, инженерной и дизайнерской функциями. Главный приоритет заключается не в соблюдении формальных сроков, а в создании правильных решений с реальной ценностью.

В традиционных компаниях маркетинг и продажи работают по заранее составленным планам и готовятся к запуску продукта за несколько месяцев. Любые изменения в продукте могут вызывать конфликты между подразделениями.

В современных организациях команды продаж, маркетинга, продукта, дизайна и инженерии работают совместно. Их объединяет общая цель - предоставить ценность клиентам и обеспечить устойчивый результат для бизнеса. Поиск продукта, его разработка и вывод на рынок становятся частью непрерывного процесса.

В традиционных компаниях инфраструктурные функции - IT, финансы, юридические службы, HR - в первую очередь направлены на снижение рисков, контроль и соблюдение правил. Это часто приводит к росту бюрократии и замедлению инноваций.

Современные компании рассматривают внутренние сервисы как продукты для внутренних клиентов. Их задача - помогать командам быстрее создавать ценность.

Культура организации включает ценности, убеждения, нормы и практики. Именно она во многом определяет различия между традиционной и современной операционной моделью.

В традиционных компаниях решения принимаются централизованно, доверие между уровнями организации ограничено, а основной фокус направлен на финансовые показатели и предсказуемость исполнения.

Современные компании стремятся делегировать решения, развивают доверие внутри организации и уделяют большое внимание клиентам. Менеджеры здесь помогают сотрудникам достигать успеха, обеспечивая контекст, обратную связь и поддержку.

Такие компании стремятся находить баланс между интересами бизнеса, пользователей, инженеров, сотрудников и акционеров. Их культура формируется осознанно и развивается как отдельная система.

Если рассматривать организацию как систему, традиционные технологические компании часто демонстрируют сильный дисбаланс. Функции, связанные с исполнением - разработка, вывод на рынок, операционные процессы - занимают основную часть ресурсов и внимания.

При этом функции, связанные с наблюдением и анализом реальности - исследования, стратегическое мышление и поиск продукта - оказываются значительно менее развиты.

Такую организацию можно сравнить с роботом, обладающим сильными конечностями, но слабым программным обеспечением. У него есть потенциал для выполнения сложных задач, но отсутствие координации и понимания среды приводит к постоянным ошибкам и столкновениям.

Как и любая модель, POM является абстракцией. Можно найти успешные компании, которые продолжают использовать более традиционные подходы. На результат также влияют масштаб бизнеса, удача и другие факторы.

Тем не менее, POM хорошо описывает принципы работы многих современных продуктовых компаний. Она помогает понять, почему одни организации быстрее создают инновации и эффективнее развивают продукты, чем другие.

Для компаний, стремящихся улучшить свою работу с продуктами, эта модель может стать полезной отправной точкой для анализа собственных практик и поиска направлений развития.

Оригинальная статья: Itamar Gilad. The Product Operating Model Explained.
Источник: https://itamargilad.com/product-operating-model/