Intel – Внедрение SAFe в области информационных технологий

В 1965 году один из основателей Intel Гордон Мур сделал сенсационное наблюдение: количество транзисторов на квадратный дюйм в интегральных схемах удваивалось каждые 18 месяцев с момента их изобретения. Он предсказал, что этот тренд продолжится в обозримом будущем — и, в общем, он сбывался. Теперь на чип размером с горошину помещается миллиард транзисторов.

• MVE доставила на 65% больше продуктов с тем же объемом.
• Улучшены коэффициенты "Коммит к принятию" с 74% до более 90%.
• Всё видно каждому.
• Изменения в объеме сократились до менее 5%.

• Выбирайте правильных RTE – Intel установила, что эффективные RTE имеют сочетание технических навыков и развитого Agile-мышления/опыта.
• Обучайте лидеров – Владельцы бизнеса и руководство поездов должны проходить обучение SAFe. Критически важно, чтобы лидеры выступали за преобразования, служили ролевыми моделями и укрепляли направление в организации. Используйте сторонников в организации, когда это возможно.
• Всегда заканчивайте этапом "Проверка и адаптация" – Просто начните, а затем учитесь и адаптируйтесь. Предпочитайте "прогресс совершенству".
• Упрощайте – Не усложняйте процесс, возвращайтесь к основам Agile и Lean.

Intel сыграла ключевую роль в ускорении темпов роста на рынке. Сегодня компания имеет более 100 000 сотрудников по всему миру и сообщает о чистом доходе в 59,4 миллиарда долларов.

Но, как и большинство предприятий, постоянно внедряя новшества и расширяясь, Intel должна сбалансировать контроль затрат и поддерживать высокое качество продуктов.

«С учетом сложности и количества продуктов, стремительно растущих, если бы мы не адаптировались, кроме как увеличением числа людей, Закон Мура разрушил бы нас», — говорит Аллен Рингел, лидер по Lean и Agile-трансформации в Intel.

В производственном отделе Intel (MDO) тестируют и проверяют решения Intel, производя более двух миллионов строк кода каждые две недели. В попытке доставить больше ценности MDO начала внедрять практики Lean-Agile в 2005 году, а к 2012 году в некоторых отделах были применены методологии Scrum и разработано локальное решение для масштабирования Scrum.

«Мы нашли подход Agile привлекательным, потому что он переворачивает Железный треугольник с ног на голову», — говорит Рингел. «Функции обсуждаемы, но время, стоимость и качество — нет».

Однако, когда больше людей и отделов было включено в MDO, Intel стало труднее масштабировать Scrum. Поэтому команда из 15 человек, отвечающая за внедрение Lean-Agile в Intel, начала поиск способов эффективного масштабирования.

В 2013 году MDO открыла для себя Scaled Agile Framework® (SAFe®), который предоставил четкую структуру и роли для перехода компании на следующий уровень Agile. SAFe также хорошо согласовывался с широкой Lean-стратегией компании, как учебной организации, сосредоточенной на постоянном улучшении и устранении потерь.

«В такой большой организации, как MDO, нам нужно было стандартизировать процесс планирования и исполнения, который мы используем для совместной работы по поставке ценности», — говорит Рингел. «Когда мы столкнулись с SAFe, это предоставило проверенную, общедоступную рамку с четко определенными ролями и артефактами для применения Lean и Agile на уровне предприятия».

Те 15 лидеров Lean-Agile подготовились к внедрению, пройдя обучение сертификации консультанта программы SAFe (SPC). После картирования ролей, принципов, практик и инструментов, которые уже существовали в организации, они создали доску с видимым планом внедрения. Затем они с головой погрузились в дело.

Перед первым мероприятием по планированию программы (PI) Intel обучила более 1500 человек. В течение восьми недель они запустили восемь Agile Release Trains (ART) со 170 командами Scrum.

Чтобы облегчить переход, 15 тренеров по Lean-Agile были внедрены на 14 различных площадках с командами MDO, чтобы отвечать на вопросы и предоставлять рекомендации. В Intel поддержка руководства оказалась критически важной для успешного внедрения. Мохсен Фазлиан, генеральный директор подразделения, создал общее видение, четко сообщив о причинах внедрения SAFe и масштабирования Agile. Intel также закрепила правила Scrum, требуя, чтобы команды имели правильный размер, были совместно расположены, полностью преданы делу и были кросс-функциональными. Там, где совместное расположение было невозможно, но бюджет это позволял, Intel собрала людей лично на хотя бы первое планирование.

Это первое планирование PI, надо признать, потребовало значительно больше усилий, чем последующие мероприятия. Тем не менее, возможность увидеть ценность способствовала созданию импульса. «Совместные планирования были необходимы для синхронизации команд на уровне поезда, обсуждая зависимости и минимизируя риски», — говорит Рингель.

Intel внесла несколько улучшений в развертывание SAFe. Они оцифровали информационную доску программы, чтобы иметь возможность видеть всё на панели управления в любое время и быстро определять, идут ли усилия нормально или аномально. Лидеры Lean-Agile направляли менеджеров на рассмотрение аномальных областей с новой точки зрения. Если что-то становилось красным на виртуальной доске программы, вместо того чтобы менеджеры говорили: «Исправьте это», они спрашивали: «Как я могу помочь?»

Перенесемся в 2017 год. Intel достигла роста практик Lean-Agile с темпом, сопоставимым с законом Мура. Четко определенные роли и терминология в SAFe служат важными указателями для тех, кто впервые сталкивается с этим фреймворком.

Эта структура позволила поддерживать порядок на «поездах» в то время, как организация постоянно расширяется. Слияние с другой группой — теперь объединенной под именем Инженерия Ценности Производства (MVE) — почти удвоило размер организации.

Чтобы интегрировать новое подразделение, MVE подготовила почти 2000 человек за три месяца и организовала их в «поезда». Хотя изменения стали для некоторых неожиданностью, быстрая интеграция позволила людям участвовать в Agile-системе, в то время как тренеры постоянно объясняли ценность изменений, помогая людям ощутить это на собственном опыте и принять свои роли в новом формате работы.

«Мы все ощущаем себя частью чего-то большего и говорим на общем языке, который понимает каждый», — говорит Рингель. «В модели, в которой мы работаем, есть ясность, к которой людям определенно легко привыкнуть».

Рингель говорит, что Intel разработала приемлемое соотношение тренеров к сотрудникам: 1:200-250. «Мы показали руководству, что можем приносить ценность с помощью половины процента организации в качестве лидеров трансформации», — говорит он.

Сегодня MVE имеет более 440 Scrum-команд, организованных в 35 ART, включая инженеров программного и аппаратного обеспечения. MVE продолжает расширять круг и часто консультируется с организациями по всему Intel. Соседние организации в Intel, заинтересованные в успехе MVE, привлекли MVE для помощи в масштабировании Agile, что привело к созданию восьми дополнительных ART в партнерских организациях. Фактически, усилия Intel являются одним из крупнейших развертываний SAFe на основе количества ART.

Хотя масштабирование не было легким, оно того стоило. Влияние этих усилий ощущается по всей компании.

- Помогло MVE предоставить на 65% больше продуктовых вариаций.

- Планирование на основе мощностей и ритм обеспечивают устойчивость и предотвращают срывы сроков.
- Соотношение «обязательства к принятию» улучшилось с 74% до более чем 90%.
- MVE минимизировала изменение объема в Программных Увеличениях до менее чем 5%.

- Компания выявила ошибки, препятствия, слабые инструменты и плохие инженерные привычки.
- Прозрачность имеет неоценимое значение, и всё доступно для всех.
- Общение и обсуждения более ценны, чем отслеживание показателей в инструменте.
- У MVE теперь есть сильное сообщество, говорящее на одном языке.

В конечном итоге усилия Intel в области Lean-Agile помогают поддерживать быстрые темпы роста в отрасли. «Lean и Agile помогают нам поставлять больше продуктов, не увеличивая количество сотрудников, что позволяет нам оставаться конкурентоспособными и соответствовать закону Мура», — говорит Рингель.