Напишите нам

Startup Playbook Сэма Альтмана: полное руководство по созданию стартапа

В этом материале - полный перевод Startup Playbook Сэма Альтмана, бывшего президента Y Combinator и одного из самых цитируемых людей в стартап-мире. Это практическое руководство о том, как запускать и развивать стартап: от идеи и команды до продукта, роста, фандрейзинга и роли CEO.

Источник оригинала: Sam Altman, “Startup Playbook”. Оригинальный текст доступен на сайте автора playbook.samaltman.com

О чём это руководство и зачем оно нужно

Y Combinator тратит огромное количество времени на советы стартапам. Индивидуальная работа всегда важна, но в какой-то момент стало ясно: многие рекомендации повторяются от компании к компании. Так появилась идея собрать самые универсальные и часто применимые принципы в единый плейбук, который можно давать участникам YC и YC Fellowship.
Позже стало очевидно, что этот материал должен быть доступен не только основателям в YC - и его решили открыть для всех.
Это руководство предназначено прежде всего для тех, кто только входит в мир стартапов. Тем, кто давно читает материалы партнёров YC, многое покажется знакомым. Но цель - не удивлять новыми концепциями, а собрать всё фундаментальное в одном месте и дать чёткую рамку запуска компании. Возможно, позже выйдет вторая часть - о масштабировании.
Эта же посвящена запуску.
Главная задача стартапа - создать продукт, который пользователи будут любить. Не просто использовать, не просто считать «удобным», а любить настолько, чтобы рассказывать о нём другим.
Все успешные компании начинали именно с этого. Если вы пропустите этот шаг - вы провалитесь. Если убедите себя, что пользователи любят продукт, когда это не так - результат будет тем же.
Кладбище стартапов заполнено командами, которые думали, что можно перепрыгнуть этот фундаментальный этап.
Гораздо лучше создать продукт, который обожает маленькая группа пользователей, чем продукт, который просто «нравится» большой группе.
Запуск компании - это очень тяжело. Пожалуй, один из самых частых отзывов от основателей YC: всё оказалось гораздо сложнее, чем они представляли, потому что у них не было правильной рамки ожиданий о том, какой интенсивности работа их ждёт.
Иногда присоединиться к стартапу на ранней стадии, если он уже быстро растёт, куда более надёжное финансовое решение.
Тем не менее, создание стартапа не так рискованно, как многие думают. Если вы сильны в технологиях, вы найдёте работу даже в случае провала. Люди, как правило, очень плохо оценивают риски. Куда опаснее - иметь важную для себя идею и при этом годами работать на стабильной, но не вдохновляющей работе.

Что нужно для успеха

Чтобы построить успешную компанию, необходимы четыре вещи:
  • отличная идея (и отличный рынок вместе с ней),
  • сильная команда,
  • отличный продукт,
  • качественное исполнение.
Весь дальнейший плейбук как раз и посвящён тому, как добиться каждого из этих четырёх элементов.

Часть I

ИДЕЯ

Что именно вы строите и зачем

Одним из первых вопросов, который Y Combinator задаёт основателям, является простой, но принципиальный: что вы строите и зачем. Мы ожидаем чётких и коротких ответов - это помогает оценить не только идею, но и способность основателя ясно мыслить и объяснять.
Понятная формулировка важна абсолютно везде: при найме, продажах, общении с пользователями и инвесторами. Идеи должны быть простыми и легко передаваться. Если концепция звучит сложно - почти всегда это означает спутанное мышление или попытку решить несуществующую проблему.
И ещё один маркер: если идея не воодушевляет никого с первого же раза, это тревожный сигнал.
Также мы спрашиваем, почему вы хотите строить именно эту компанию. Стартап - долгий, изматывающий путь, и общая миссия - фундамент, который удерживает команду в периоды тяжёлой неопределённости.

Кто остро нуждается в вашем продукте

Следующий критический вопрос YC: кому этот продукт нужен настолько сильно, что он готов пользоваться им прямо сейчас.

Идеальный сценарий - когда вы сами являетесь целевым пользователем. Второй по качеству вариант - вы бесконечно хорошо понимаете свою аудиторию, её боли и ограничения.
Если продукт уже существует, YC смотрит на:
  • сколько у вас пользователей;
  • насколько быстро растёт это число;
  • любят ли они продукт (узнаётся по органическим рекомендациям);
  • есть ли выручка и почему её может не быть.

Если пользователей пока нет, мы помогаем определить минимальный элемент, который можно построить, чтобы проверить гипотезу. Это движение «от идеального опыта назад» - поиск ядра, с которого можно начать.
Важно уметь понимать своего пользователя глубоко и по-настоящему. Без этого невозможно ни корректно оценить идею, ни построить продукт, ни вырастить компанию.

Как проверять идею: прототип или письма о намерениях

Идею можно проверить двумя основными способами:
  1. Запустить продукт и посмотреть, что будет. Подходит для потребительских решений. Люди часто говорят, что будут пользоваться, но в реальности продукт может потеряться в шуме рынка.
  2. Попробовать продать заранее - получить letter of intent. Идеально для B2B/Enterprise - если компания готова купить продукт, которого ещё нет, можно смело строить.
YC в Enterprise-кейсе первым делом спрашивает: есть ли у вас письмо о намерениях от реального клиента?

Для biotech и hard tech путь обычно другой:
→ сначала - разговоры с потенциальными пользователями;
→ затем - определение самого маленького фрагмента технологии, который можно создать первым.

При этом идея должна эволюционировать по мере общения с рынком. Гибкость на ранней стадии - обязательное условие.

Рынок: размер, рост и горизонты на 10 лет

YC всегда задаёт вопросы о рынке:
  • каким он является сегодня,
  • как быстро растёт,
  • каким станет через десять лет,
  • почему вообще должен вырасти,
  • почему он подходит для стартапа.
Особенно нам нравятся моменты, когда рынок переживает ранние технологические сдвиги, которые ещё не осознаны крупными компаниями. Корпорации в такие периоды почти всегда медлительны - и это окно возможностей для стартапов. Также парадоксальным образом лучшим стартом может быть маленький рынок, если вы можете занять в нём большую долю.

Дополнительные мысли об идеях

YC предпочитает идеи, которые:
  • новые, а не производные,
  • дают 10-кратное улучшение по сравнению с существующим,
  • звучат «странно», но имеют логическую глубину,
  • труднее украсть, чем реализовать.
Если на рынке одновременно появляются десятки компаний с одинаковой концепцией - это красный флаг.

Парадокс: делать новое и сложное часто легче, чем вторичное и простое - сильные люди хотят присоединяться к первым, а не к вторым.

Лучшие идеи часто сначала звучат плохо, но оказываются успешными. Поэтому нет смысла слишком скрывать идею - сильные люди не украдут, потому что идей в мире много, а тех, кто готов действительно трудиться над воплощением, мало.
Но важно помнить: почти каждый скажет вам, что ваша идея плохая. Иногда это правда. Иногда - зависть, непонимание или неумение оценивать ранние продукты.
В любом случае придётся столкнуться с негативом. Развивайте уверенность в себе и не тоните в критике - она никуда не исчезнет даже в случае успеха.

Что делать, если у вас ещё нет идеи

Если у вас нет идеи, это может быть сигналом, что начинать стартап прямо сейчас не стоит. Гораздо лучше, когда сначала возникает сильная, осмысленная идея, а стартап становится инструментом для её воплощения.
В YC проводили эксперимент: финансировали сильные команды без идеи, ожидая, что после получения инвестиций они быстро её найдут. Все команды провалились.

Есть две причины, почему это происходит:
  1. Хорошие основатели обычно и так имеют избыток идей. Если идей нет - возможно, вы ещё не изучили проблему достаточно глубоко.
  2. Как только вы оформили “стартап”, идея не может быть слишком смелой. Официальная компания заставляет придумывать что-то “разумное”, “понятное”, “знакомое рынку”. В результате рождаются правдоподобные, но вторичные идеи, которые не создают большой ценности. В этом кроется опасность ошибочного поворота в стратегии (pivots).

Поэтому не стоит заставлять себя придумывать идею силой. Лучший путь - жить в богатой среде, где идеи появляются естественно:
  • учиться самым разным вещам;
  • замечать проблемы и неэффективность вокруг;
  • отслеживать технологические сдвиги;
  • работать над проектами, которые вам реально интересны;
  • общаться с умными, любознательными людьми.
Когда вы погружены в разнообразные контексты и думаете о реальных задачах, идеи появляются сами - и обычно это идеи совсем другого качества.

Часть II

КОМАНДА

Качества сильного основателя

Посредственная команда не создаёт великую компанию. Поэтому один из самых важных факторов, на который YC смотрит в ранних стартапах, - сила основателей.

У великих основателей обычно есть набор качеств, которые гораздо важнее опыта, профильных навыков или «экспертизы в языке X»:
  • неудержимость,
  • решимость,
  • сила личности,
  • находчивость,
  • ум и страсть.

Мы часто видим, что с лучшими основателями легко работать. Возникает ощущение, что они доведут дело до конца независимо от сложности препятствий. Иногда одной только внутренней решимости достаточно, чтобы компания выиграла.

Почему важны жёсткость в миссии и гибкость в остальном

Один из ключевых парадоксов сильных основателей - это сочетание противоположностей. С одной стороны, у них есть: твёрдые убеждения в миссии, смысле компании и том, что они строят. С другой - они проявляют: гибкость, открытость к новому, готовность учиться и менять подход, когда реальность даёт обратную связь. Ещё одна особенность - высокая отзывчивость. Она сигнализирует о фокусе, интенсивности, решимости, способности доводить дела до результата.

Основатели, с которыми сложно общаться, почти всегда оказываются плохими основателями. Коммуникация - недооценённый, но один из важнейших навыков.

Команда основателей: кто строит, кто продаёт

У технологической компании должен быть минимум один человек, который умеет строить продукт, и минимум один, кто умеет или сможет научиться: продавать, разговаривать с пользователями.
Иногда это один и тот же человек. Но если в команде нет компетенции создания продукта и нет компетенции продаж - стартапу будет чрезвычайно тяжело.

Как выбирать кофаундера и делить доли

Выбор кофаундера - одно из самых значимых решений. Ошибка здесь может стать фатальной.

Основатели YC рекомендуют:
  • работать с человеком, которого вы уже хорошо знаете,
  • избегать «свиданий для кофаундеров», где нет реальных данных о человеке,
  • понимать, что в процессе пути ценность компании периодически падает ниже нуля и только отношения, доверие и взаимная ответственность удержат команду вместе.
Разрывы между основателями - одна из самых частых причин смерти компаний на ранней стадии. Особенно часто это происходит там, где сооснователи познакомились искусственно, только ради запуска стартапа.

Иерархия вариантов проста:
  1. Лучший вариант - сильный кофаундер.
  2. Второй - быть соло-основателем.
  3. Худший - плохой кофаундер.
Если что-то не работает - расставайтесь быстро.

Как делить доли
Этот разговор никогда не становится легче со временем, поэтому его нужно вести сразу.
Лучший подход:
  • почти равные доли,
  • если основателей двое - дать одному +1 акцию, чтобы у компании не было тупиковых ситуаций при голосовании.
Так вы заранее создаёте устойчивость и избегаете конфликтов, которые легко разрушат стартап на ранней стадии.

Часть III

ПРОДУКТ

Почему отличный продукт - единственный путь к росту

Секрет успеха прост: создайте продукт, который пользователи любят. Это единственное, что объединяет все великие компании.
Если продукт не вызывает любовь - стартап обречён. Многие основатели пытаются найти обходной приём или маркетинговый фокус. Но именно на ранней стадии стартапов такие трюки перестают работать.
Когда компания растёт, любые growth hacks исчерпываются. Дальнейший рост обеспечивается только тем, что люди искренне хотят пользоваться продуктом и продолжают возвращаться. Все крупные технологические компании достигли успеха именно так - и другого пути нет.

Цикл улучшения продукта и работа с пользователями

Чтобы создать продукт, который любят, нужен механизм постоянного улучшения. Это цикл:
  1. Разговаривать с пользователями.
  2. Наблюдать, как они используют продукт в реальности.
  3. Находить слабые места.
  4. Улучшать продукт.
  5. Повторять снова и снова.
Этот цикл должен стать центром зрелости компании. Всё остальное - вторично.
Если вы улучшаете продукт всего на 5% каждую неделю, эффект в масштабе будет колоссальным - улучшения накапливаются экспоненциально.

YC часто говорит основателям: занимайтесь только продуктом и пользователями - почти ничем больше.

Чтобы делать это правильно, нужно быть максимально близко к пользователю:
  • смотрите, как он взаимодействует с продуктом;
  • если возможно - сидите у него в офисе;
  • обращайте внимание на то, что он говорит, и на то, что он делает (важнее второе);
  • не ставьте между основателями и пользователями посредников слишком рано - основатели должны сами продавать, поддерживать и собирать обратную связь.
И самое важное: понимать пользователей максимально глубоко - где они, что им нужно, что ими движет.

Делайте то, что не масштабируется

На старте почти всегда приходится привлекать пользователей вручную, по одному.

Отличный пример: Бен Зильберман, основатель Pinterest, подходил к людям в кофейнях Пало-Альто и лично просил попробовать продукт.

Большинство основателей ненавидят этот этап и мечтают об эффектном пресс-релизе. Но пресс-релизы почти никогда не дают роста.

Правильный путь:
  • вручную привлекать первых пользователей;
  • делать продукт настолько хорошим, чтобы люди сами рассказывали друзьям.
Эти маленькие немасштабируемые усилия - фундамент органического роста.

Запускайте рано и держите продукт простым

Не пытайтесь предусмотреть всё заранее. Не пытайтесь собрать «идеальный релиз».
Лучшее решение - начать с минимальной функциональности, которая несёт ценность, и выпустить продукт раньше, чем кажется правильным.
Простота - огромное конкурентное преимущество. И продукт, и компания должны оставаться максимально простыми на ранних этапах.

Если компания не растёт - ищите ответы в продукте

YC задаёт несколько прямых вопросов компаниям, буксующим в росте:
  • Используют ли пользователи продукт больше одного раза?
  • Есть ли у них фанатичное отношение к нему?
  • Было бы им реально плохо, если бы компания исчезла?
  • Рекомендуют ли они продукт без просьбы?
  • В B2B: есть ли хотя бы 10 платящих клиентов?
Если на эти вопросы нет уверенного «да», в 90% случаев проблема в продукте. Большинство объяснений «почему мы не растём» - самообман. Истина обычно проста: продукт недостаточно хорош.

Если вы не знаете, что делать дальше - поговорите с пользователями. Да, люди могли бы просить «более быстрых лошадей», но в реальности этот подход помогает куда чаще, чем кажется.

Если внутри компании накопились серьёзные разногласия - опять же, поговорите с пользователями. Ответ почти всегда там.

Лучшие основатели одержимы качеством продукта - даже на уровне мелочей. И это работает. Важно понимать, что под «продуктом» здесь понимается весь опыт взаимодействия с компанией: интерфейс, служба поддержки, продажи, процессы - всё.

Если вы не создали отличный продукт, ничто другое вас не спасёт.

Часть IV

ОТЛИЧНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ

Создать отличный продукт - необходимое, но далеко не достаточное условие. Следующая задача основателя - превратить продукт в отличную компанию, и сделать это придётся лично.
Распространённая фантазия звучит так: «Мы наймём опытного менеджера, и он всё выстроит за нас».
На практике именно эта иллюзия погубила множество компаний. На ранних этапах невозможно отдать кому-то ключевую работу по созданию процессов, стратегии, культуры и операционной системы бизнеса. Основатель должен пройти через это сам.
Компания также должна зарабатывать деньги. Чем раньше вы начнёте думать о модели монетизации - тем лучше.
Не стоит ждать момента, когда «будет поздно» и придётся срочно придумывать модель выручки. Исполнение - это не только рост, но и способность трансформировать ценность в доход.
Единственное универсальное определение роли CEO звучит так: обеспечить победу компании.
Вы можете быть этим CEO, даже если вам кажется, что у вас есть пробелы в навыках. Главное - нанимайте людей, которые компенсируют ваши слабые стороны, и создавайте условия, в которых они могут работать на максимум.

Мифический «опытный CEO с блестящим MBA» может обладать прекрасным набором методов, но у него всегда будут три фундаментальных недостатка по сравнению с основателем:
  • он хуже понимает ваши пользователи;
  • он не обладает вашим продуктовым чутьём;
  • и главное - он никогда не будет заботиться о компании так же сильно, как вы.

Исполнение - это зона, где основатель незаменим. Именно здесь начинается переход от продукта к компании, и удаётся он только тем, кто принимает ответственность полностью.

Часть IV: Исполнение

РОСТ

Рост: как не терять инерцию

Рост - главный показатель здоровья компании. Именно он создаёт ощущение победы, открывает новые роли, снижает внутреннее давление и даёт сотрудникам ощущение развития.
Когда стартап растёт, команда чувствует энергию, верит в успех и видит перспективу. Когда стартап не растёт, появляется ощущение поражения. Люди выгорают, уходят, начинаются споры за зоны влияния.
Рост и инерция - ключевые элементы отличного исполнения. Отсутствие роста не решается ничем, кроме самого роста.
Главное правило: никогда не теряйте темп.

Но как его удерживать?

1. Сделайте рост главным приоритетом

Компания делает то, что измеряет CEO. Основателю важно определить одну ключевую метрику роста - North Star Metric - и держать на ней фокус всей организации. Когда CEO постоянно возвращается к метрике, обсуждает её и задаёт темп, вся компания выстраивается вокруг этого ритма.

Примеры из YC-портфеля:
  • Airbnb. Основатели рисовали желаемый график роста и вешали его везде: на стенах, холодильнике, даже в туалете. Если неделя не соответствовала цели - это становилось единственной темой для команды.
  • Facebook. Марк Цукерберг говорил, что создание отдельной growth-команды стало одним из важнейших решений, когда рост начал замедляться. Эта команда стала одной из самых престижных.

2. Ведите список того, что блокирует рост

Регулярно обсуждайте в компании один вопрос: что мешает расти быстрее?
Осознанные ограничители автоматически становятся планом действий. Когда все видят препятствия, команда естественным образом начинает искать способы их устранить.

3. Перед каждым действием задавайте вопрос:

«Это лучший путь для максимизации роста?» Большинство активностей не дают роста.

Классический пример: конференции. Они почти всегда бесполезны, если вы не планируете реально много продать прямо на месте.

4. Максимальная прозрачность по метрикам

Сотрудники должны видеть ключевые цифры: выручку, удержание, активность, доходность, расходы. Основатели часто боятся этого, но зря.
Прозрачность:
  • выравнивает команду,
  • увеличивает вовлечённость,
  • мотивирует решать реальные проблемы.
Если прятать цифры - не стоит ожидать фокуса от команды.

5. Не обманывайте себя пустыми метриками

Классическая ошибка:
  • радоваться регистрациям,
  • игнорировать удержание.
Но именно удержание определяет, есть ли настоящая ценность. Новых пользователей можно купить рекламой; вернуть - нет.

6. Создавайте внутренний ритм

У компании должен быть ударный ритм событий:
  • новые фичи,
  • новые клиенты,
  • новые партнёрства,
  • новые наймы,
  • новые сделки.
Регулярные обновления создают ощущение движения и заряжают команду.

7. Ставьте агрессивные, но достижимые цели

Пересматривайте цели каждый месяц. Празднуйте победы. Делитесь наблюдениями с рынка и обратной связью от пользователей.
Чем больше информации - хорошей и плохой - вы разделяете с командой, тем лучше работает компания.

Типичные ловушки, которые убивают рост

Ловушка 1. «Мы растём быстро, но всё ужасно сломано»
Команда паникует, что система развалится. На практике это случается редко - Friendster был последним ярким примером, погибшим от технического долга.
Парадокс: быстро растущая, но не оптимизированная компания - отличный знак. Исправите процессы - рост станет ещё выше.
Такие компании - любимые инвестиции YC: быстрый рост при низкой оптимизации означает недооценённость.

Ловушка 2. Размышления о слишком далёком будущем
«А как мы будем работать, когда станем огромными?» Ответ простой: разберётесь, когда туда доберётесь. Гораздо больше стартапов умирают от чрезмерного стратегирования, чем от отсутствия планирования. Полезное правило: думать максимум о том, как всё будет работать при 10× текущего масштаба. И помнить мантру: делайте то, что не масштабируется.
Отличная поддержка в начале - обязательна. Плохие стартапы говорят: «Это дорого, это не масштабируется». Отличная поддержка создаёт лояльность - и пока вы улучшаете продукт, потребность в ней падает.
Но важно: «делать то, что не масштабируется» не означает забыть про монетизацию. Плохая юнит-экономика допустима на ранней стадии, но у вас должен быть понятный путь её улучшения.

Ловушка 3. Демотивация из-за маленьких абсолютных чисел
Стартапы растут экспоненциально, но люди плохо чувствуют экспоненту. Напоминайте команде: все гиганты начинали с очень маленьких цифр.

Ловушка 4. Действия, которые «должны дать рост», но почти никогда не работают
Например:
  • большие партнёрства,
  • громкие пресс-релизы,
  • сделки с корпорациями.
Они почти никогда не приводят к реальному росту и съедают огромное количество времени.
Лучший путь:
  • создать продукт, который люди любят,
  • вручную привлекать первых пользователей,
  • тестировать разные каналы роста (реклама, рефералки, продажи),
  • делать больше того, что работает.
И спросить своих клиентов: «Где можно найти ещё таких же людей, как вы?»

Продажи и маркетинг - не ругательные слова

Они не заменят продукт, но могут сильно ускорить рост. В B2B грамотная продажа -почти обязательное условие.
Хотя бы один основатель должен уметь:
  • просить людей пользоваться продуктом,
  • и просить платить деньги.

Советы по измерению роста

  • В потребительских продуктах стоит посмотреть лекцию Алекса Шульца о росте - это фундаментальный материал.
  • В B2B лучше всего отслеживать ежемесячный рост выручки (MRR).
  • Длинные циклы продаж ухудшают первые месяцы метрики - иногда помогает продавать стартапам как первым клиентам.

Часть IV: Исполнение

ФОКУС И ИНТЕНСИВНОСТЬ

Фокус и интенсивность: две суперсилы основателя

Если свести всю операционную мудрость YC к двум словам, это будут фокус и интенсивность. Эти два качества удивительно точно описывают лучших основателей, которых мы когда-либо видели.
Сильные основатели безжалостно фокусируются на продукте и росте. Они не пытаются делать всё сразу. Наоборот, они постоянно говорят «нет» - и это сложнее, чем кажется, особенно для людей, которые любят создавать новое.

Общее правило: не переходите к следующему направлению, пока не доминируете в первом.

Ни одна великая компания не начинала с нескольких вещей одновременно. Каждая из них сначала выигрывала в одной-единственной точке - и только потом расширялась.
На практике вы можете делать гораздо меньше вещей, чем вам кажется. Но именно это и отличает успешные компании от провалившихся. Одна из главных причин смерти стартапов - распыление на массу задач, которые не имеют значения.
Приоритизация - критически важный навык. И очень трудный.
Кстати, для личных приоритетов лучше всего работает простой бумажный список: около трёх больших задач и тридцати маленьких на день, плюс годовые цели. Он куда эффективнее сложных систем.

Интенсивность как стиль работы

Лучшие основатели делают немногое - но делают это с огромной скоростью и энергией.
  • Они быстро выполняют задачи.
  • Они быстро принимают решения - несмотря на то, что советов вокруг много и они противоречат друг другу.
  • Они слушают всех, но выбор делают сами и делают его быстро.
Это не означает, что нужно всё делать на высокой скорости. Это невозможно. Важно уметь выбирать правильные вещи, и именно к ним применять максимальную интенсивность.

Пол Бакхейт говорил: Ищите способ получить 90% результата за 10% усилий.

Рынку всё равно, насколько усердно вы работаете. Рынок заботится только о том, делаете ли вы правильные вещи.

Баланс: скорость и качество

Сложно одновременно быть одержимым качеством продукта и при этом двигаться быстро. Но лучшие основатели умеют совмещать эти два качества - и именно это делает их выдающимися.

Автор YC пишет: Я никогда не видел, чтобы медленный основатель становился по-настоящему успешным. И вы не исключение.

Скорость - это не стиль, а необходимость. Даже компании, которые строят ракеты или ядерные реакторы, умудряются двигаться очень быстро.
Почти каждая проваливающаяся компания имеет любимое объяснение: «Мы особенные, нам нельзя торопиться». Это всегда ошибка.

Нашли то, что работает - продолжайте давить

Не отвлекайтесь. Не переключайтесь на что-то новое. Не ослабляйте давление.
Стартапы редко проваливаются из-за того, что "слишком долго делали одно и то же". Но очень часто - из-за того, что слишком рано уходили в сторону.

Осторожно с ранними успехами

После первых побед у основателей появляется развилка:
  1. продолжать делать то, что работает;
  2. или тратить время на «личный бренд», конференции и панельные дискуссии.
И многие, к сожалению, выбирают второе. Это приятно, особенно когда видно, что конкуренты получают внимание. Но это не приносит реальной ценности.
Если ваш стартап действительно будет успешным, внимания у вас будет намного больше, чем вы когда-либо захотите.
А крайнее проявление ошибки - нанять PR-агентство на ранней стадии, чтобы «строить бренд основателя». В реальности почти всегда заканчивается провалом.

Фокус и интенсивность побеждают на длинной дистанции

Чарли Роуз однажды сказал, что самые важные вещи в мире происходят благодаря сочетанию фокуса и личных связей. И это удивительно точное описание того, что отличает великих основателей от всех остальных.

Часть IV: Исполнение

ОБЯЗАННОСТИ СЕО

Задачи CEO и психологическая нагрузка

Роль CEO: обеспечить победу компании
Единственное универсальное определение роли CEO звучит так: обеспечить победу компании.

Но чтобы это сделать, основатель должен понимать, на что именно тратить своё время. Лучшие CEO всегда концентрируются на нескольких ключевых задачах - и делают их безукоризненно.

Главные задачи CEO
  • Определять видение и стратегию компании.
  • Пропагандировать компанию - команде, кандидатам, инвесторам, клиентам и рынку.
  • Нанимать и управлять командой, особенно там, где у вас есть слабые стороны.
  • Привлекать финансирование, когда оно нужно.
  • Задавать стандарт качества исполнения - быть примером скорости, фокуса и глубины.
  • Оставаться вовлечённым в ту часть бизнеса, которую вы искренне любите. Это помогает сохранять энергию, ясность и мотивацию на длинной дистанции.

Интенсивность роли CEO

Работа CEO настолько интенсивна, что компания в буквальном смысле начинает занимать огромную часть жизни. Это не метафора.
  • Компания будет в голове постоянно.
  • На вас будет огромное количество решений, которые можете принять только вы.
  • Экстремальный фокус и экстремальная интенсивность не совместимы с жизнью, насыщенной пятью крупными делами одновременно.

Что должен делать CEO ежедневно
CEO обязан:
  • быть максимально отзывчивым;
  • держать команду в курсе стратегии и приоритетов;
  • присутствовать на всём ключевом;
  • принимать решения быстро, чтобы не блокировать других;
  • иметь отношение «сделаю всё, что нужно».
Команда следит за вами. Если вы работаете с огнём - это задаёт стандарт для всех вокруг.

Психологическая нагрузка: эмоциональные горки

Работа CEO - одна из самых эмоционально нестабильных в мире.
  • Горки огромны:
  • один день - ощущение, что вы строите будущее;
  • на следующий - ощущение, что всё рушится.
Если вы не научитесь удерживать стабильность - будет очень тяжело.

CEO - одинокая роль

  • У вас не будет людей внутри компании, с которыми можно разделить сомнения. Поэтому важно выстроить связи:
  • с другими CEO,
  • с основателями на том же уровне опыта,
  • с людьми, с которыми можно поговорить «когда всё горит».
Одно из сильных открытий YC - сообщество равных даёт огромную эмоциональную поддержку.

Это надолго

Успешная компания - это не марафон, а несколько марафонов подряд. Почти все основатели недооценивают горизонт.
Чтобы выдержать десятилетие, CEO должен:
  • нормально спать,
  • нормально питаться,
  • заниматься спортом,
  • проводить время с семьёй и друзьями,
  • работать над чем-то, что реально зажигает.
Иначе сил не хватит даже при идеальном продукте и хорошем рынке.

Вам всегда будет казаться, что всё сломано

По мере того как компания растёт, количество и разнообразие проблем увеличиваются ещё быстрее, чем её собственный рост.
Задача CEO:
  • исправлять всё с улыбкой,
  • успокаивать команду,
  • продолжать движение.
Обычно всё не так плохо, как кажется. Но иногда - действительно плохо. И всё равно нужно продолжать.

CEO не имеет права на оправдания

В стартапе будут происходить несправедливости, ошибки, нехватка ресурсов, неидеальные люди и неожиданные кризисы.
Но CEO не может говорить:
  • «Если бы у нас было больше денег…»
  • «Если бы у нас был ещё один инженер…»
Получите эти ресурсы - или придумайте, как обойтись без них. Люди, которые регулярно ищут оправдания, почти всегда проваливаются. CEO - тем более.
Лучший подход: позвольте себе расстроиться на минуту - и затем ищите решение.
Стремитесь к репутации человека, который «почему-то всегда доводит всё до конца».

Ни один первый основатель не знает, что делает

И это нормально.

Чем быстрее вы это осознаете и начнёте просить о помощи, тем дальше сможете продвинуться. Инвестируйте время в то, чтобы стать хорошим лидером и менеджером. Лучший способ - найти наставника. Чтение книг полезно, но работает слабее.

Лучшие решения - прямые

YC говорит: Стартап - это место, где секреты перестают работать.
Первые основатели часто думают, что есть какой-то «тайный набор приёмов». Но всё куда проще: просто спрашивайте, просто просите, просто делайте.
Прямота - один из самых мощных навыков CEO.

Искажайте реальность для других, но не для себя

Ваша задача - вдохновлять команду, инвесторов и кандидатов. Вам придётся убеждать их, что компания станет важным игроком десятилетия.
Но внутри себя вы должны быть: реалистом, параноиком, человеком, который видит всё, что может пойти не так.
Этот внутренний баланс - ключевая черта сильного CEO.

Будьте настойчивыми

Большинство основателей сдаются слишком рано. Или слишком быстро переключаются на новый продукт. Если дела идут плохо - ищите корневую причину, а не новый shiny object. Устраняйте проблему и не сдавайтесь.
Но важно не уходить в слепое упрямство. Гибкость и упорство должны идти вместе.

Будьте оптимистом

Яркая особенность всех успешных CEO - оптимизм. Может быть, где-то в мире и существует успешный CEO-пессимист - но мы такого не встречали.
У CEO должна быть вера, что:
  • будущее будет лучше,
  • компания сыграет важную роль в его формировании,
  • краткосрочные проблемы не затмят долгосрочную миссию.
Те, кто держат длинный горизонт - выигрывают.

Одна из ключевых задач CEO: миссия и ценности

Это может показаться наивным, но лучше сделать это как можно раньше.
Миссия и ценности, заложенные в начале, формируют культуру на годы вперёд.
Каждый новый человек должен:
  • сначала принять миссию и ценности,
  • затем помогать распространять их дальше.
Записывайте их и возвращайтесь к ним постоянно.

Компания похожа на религию

Если люди не связывают свою ежедневную работу с более высокой целью, они не будут работать по-настоящему хорошо.

Airbnb - один из лучших примеров. Их ценности стоит изучить как иллюстрацию сильной культуры.

Типичная ошибка CEO

Многие основатели думают, что нужно изобретать новые подходы к HR, продажам, маркетингу, финансам, PR. Это почти всегда ошибка.
В отработанных областях используйте то, что уже работает. А творческую энергию направляйте туда, где инновации действительно нужны: в продукт, в решение, в миссию компании.

Часть IV: Исполнение

НАЙМ И УПРАВЛЕНИЕ

Найм, управление и культура

Найм - фундамент отличной компании
Найм - одна из важнейших задач CEO. Он определяет не только качество продукта, но и то, какой станет компания в долгую. Однако самый первый и самый неожиданный совет YC звучит так: Первый принцип найма - не нанимайте.

Лучшие стартапы YC максимально откладывали момент, когда начинали расширять команду. Причины просты:
  • сотрудники дороги,
  • они создают организационную сложность,
  • увеличивают коммуникационные издержки,
  • ограничивают гибкость и скорость изменений,
  • есть темы, которые можно обсуждать вдвоём с кофаундером, но нельзя с командой.

Чем больше людей, тем труднее менять направление - инерция растёт экспоненциально. Сопротивляйтесь искушению измерять свой успех числом сотрудников.

Лучшие люди хотят присоединяться к ракетам

Сильные кандидаты имеют массу возможностей. Они выбирают компании с заметной траекторией роста. Когда у вас нет первых результатов - нанять их крайне сложно. Но когда вы очевидно растёте - они сами захотят к вам присоединиться.
Чтобы привлекать таких людей:
  • будьте щедры с долями,
  • выстраивайте доверие и ответственность,
  • пробуйте нанимать тех, кто кажется «слишком крутым для нас»,
  • помните: люди такого масштаба могут легко открыть собственную компанию.

Когда начался настоящий рекрутинг

Как только появляется product-market fit, компания входит в период, который заканчивается… никогда: рекрутинг становится вечной задачей.
Правила здесь простые:
  • тратьте 25% своего времени на найм;
  • минимум один основатель (обычно CEO) должен стать мастером рекрутинга;
  • у выдающихся CEO найм - самая затратная по времени активность;
  • все знают, что нужно много времени уделять найму, но делают это только лучшие - и это не случайность.

Не идите на компромиссы в качестве

Каждый знает правило «не нанимать посредственных людей». И почти каждый нарушает его, когда «очень надо». Почти каждый потом об этом жалеет. Иногда один неверный найм едва не убивает компанию.
Принципы:
  • хорошие и плохие люди заразительны,
  • средний уровень команды формируется первой десяткой сотрудников,
  • компания с посредственными первыми наймами практически не восстанавливается,
  • если сомневаетесь - ответ «нет».

Не нанимайте хронически негативных людей

Такие люди разрушают культуру на ранних стадиях. Мир и так будет постоянно кричать вам, что вы провалитесь - внутри компании нужна противоположная атмосфера.

Цените способности выше опыта

Для почти всех ролей важнее:
  • базовые способности,
  • интеллект,
  • умение доводить до результата,
  • адекватность, надёжность и способность работать под стрессом.
Опыт полезен, но чаще переоценён. Если вы не уверены в кандидате - сделайте небольшой проект вместе до полного оффера.

Инвестируйте в то, чтобы стать хорошим менеджером

Большинство основателей плохие менеджеры в начале. Это нормально, но опасно.
Чтобы избежать потерь:
  • учитесь управлять людьми,
  • найдите наставника,
  • тренируйтесь в обратной связи,
  • не уходите в режим «героя, который делает всё сам» - так ломаются команды,
  • лучше задержать проект, чем разрушить культуру.

Постарайтесь работать из одного офиса

Почему-то стартапы постоянно идут на компромисс здесь. Но почти все крупные успешные компании начинали, работая физически рядом. Удалёнка отлично подходит для зрелых организаций. Но она не является рецептом взрывного стартап-роста.
Нахождение команды в одном месте:
  • ускоряет коммуникацию,
  • уменьшает препятствия во взаимодействии,
  • усиливает скорость принятия решений,
  • повышает командный дух и ощущение единства.

И последнее: увольняйте быстро

Это банальный совет, но его почти никто не выполняет. Тем не менее:
  • увольняйте быстро,
  • увольняйте особенно тех, кто токсичен для культуры, независимо от их навыков.
Культура - это не слова в Notion-файле. Культуру определяют люди, которых вы: нанимаете, увольняете, продвигаете.

Часть IV: Исполнение

КОНКУРЕНТЫ

Конкуренты: почему стартапы умирают от самоубийства, а не от убийства

У начинающих основателей есть устойчивый страх: конкуренты - главная угроза стартапу. Но реальность противоположна. 99% стартапов умирают не от внешних атак, а от внутренних ошибок - от «самоубийства».
Если стартап проваливается, то почти наверняка потому, что:
  • продукт недостаточно хорош,
  • компания недостаточно сильна,
  • команда не справилась с исполнением.
Конкуренты тут почти ни при чём.
В 99% случаев конкурентов нужно просто игнорировать

Особенно если они:
  • поднимают громкие раунды,
  • создают много шума в медиа,
  • объявляют грандиозные планы,
  • выглядят «невероятно сильными» на бумаге.

Не переживайте из-за конкурента, пока он не обыгрывает вас реальным, работающим продуктом, а не обещаниями. Пресс-релиз написать легче, чем код. Код написать легче, чем продукт. А отличный продукт - это самое трудное из всего.

Генри Форд однажды сказал: «Опасаться нужно того конкурента, который вообще не думает о вас - он всё время делает свой продукт лучше».

И это идеальная философия для стартапа. Лучшие компании почти не смотрят по сторонам - они одержимы собственным продуктом, пользователями и ростом.
У всех великих компаний были конкуренты хуже, чем у вас

Когда сегодняшние гиганты были маленькими, на них давили:
  • огромные корпорации,
  • опытные игроки,
  • стартапы с большим финансированием,
  • «убийцы» их рынка.
И всё равно они выжили - за счёт продукта, скорости и качества исполнения. На любой шаг конкурентов всегда найдётся ответ. Но для этого нужно одно: не обращать внимание на шум и строить свой продукт лучше, чем вчера.

Часть IV: Исполнение

ПОЛУЧЕНИЕ ДОХОДА

Как зарабатывать деньги и что делать с ценовой моделью

В стартапах много говорят о росте, миссии, продукте - и удивительно мало о том, что компания должна зарабатывать деньги. Но это фундамент.
Суть проста: вам нужно заставить людей платить больше, чем стоит производство и доставка продукта.
«Доставка продукта» - это не только сервера и инженерные часы. Это всё, что требуется, чтобы клиент реально получил ценность: поддержка, операции, хранение данных, транзакции, внедрение, SLA - и основатели часто забывают об этих издержках.

Если продукт бесплатный

Не рассчитывайте, что сможете «купить» пользователей рекламой и потом монетизировать их. Это почти всегда провал для моделей, которые живут на рекламе.
Единственный реальный путь успеха:
  • создать продукт,
  • который настолько хорош,
  • что пользователи сами делятся им с другими.
Без органического распространения бесплатный продукт редко становится бизнесом.

Если продукт платный и LTV < $500

Когда пожизненная ценность клиента (LTV) меньше $500, прямые продажи с менеджерами почти всегда нерентабельны. Юнит-экономика не сложится.
Тогда единственный путь - каналы с низкой стоимостью привлечения:
  • SEO и контент,
  • SEM (поиск),
  • таргетированная реклама,
  • e-mail маркетинг,
  • партнёрские программы,
  • SMM,
  • виральные механики.
Золотое правило: CAC(Customer Acquisition Cost) должен окупаться в пределах 3 месяцев. Иначе вы платите слишком дорого за клиентов.

Если продукт платный и LTV > $500

Здесь уже работают прямые продажи, и это может стать самым мощным каналом в B2B. Лучше всего, чтобы первые продажи делал сам основатель. Это даёт ответы на ключевые вопросы:
  • как правильно продавать,
  • что ценят клиенты,
  • какие возражения возникают,
  • как лучше позиционировать продукт.
Отличный старт - книга Hacking Sales. Это рабочая база для построения первого B2B-контура продаж.

Стремитесь к ramen profitability

Ramen profitability - момент, когда компания зарабатывает достаточно, чтобы основатели могли жить на лапше быстрого приготовления (и при этом не умирать с голоду). Это не про богатство. Это про независимость.
Когда вы достигли ramen profitability:
  • вы контролируете судьбу компании,
  • вы перестаёте зависеть от инвесторов,
  • вы переживёте любой кризис рынка,
  • у вас появляется выбор - расти быстрее или спокойно улучшать продукт.
Это мощнейшая точка свободы.

Следите за денежным потоком маниакально

Удивительно, но многие основатели YC оказывались на грани полного отсутствия денег, даже не осознавая этого. Причина проста: основатели часто фокусируются на продукте и на росте, а не на cash flow.
Поэтому совет один:
  • следите за движением денег ежедневно,
  • используйте простые модели прогнозирования,
  • пересматривайте бюджет регулярно,
  • не живите иллюзиями о будущих раундах.
Пол Грэм подробно писал об этом: компании умирают не потому, что у них плохой продукт, а потому, что они заканчиваются деньги.

Часть IV: Исполнение

ФАНДРАЙЗИНГ

Фандрейзинг: когда и как привлекать капитал

Большинство стартапов в какой-то момент привлекают инвестиции. Но успех фандрейзинга почти никогда не определяется хитрыми приёмами - он определяется качеством самой компании.

Когда привлекать деньги

Привлекайте капитал только в двух случаях:
  • когда он вам действительно нужен, или
  • когда предлагают лучшие условия, чем вы ожидаете получить в будущем.
Не позволяйте деньгам расслаблять вас. Недостаток денег - проблема. Но избыток денег почти всегда - бОльшая проблема: он приводит к раздуванию штата, потере фокуса и попыткам «решать всё деньгами».

Секрет успешного фандрейзинга

Он удивительно прост: иметь хорошую компанию. Все попытки оптимизировать процесс, строить сложные стратегии и учиться «играть в фандрейзинг» дают максимум 5% эффекта. Инвесторы ищут компании, которые будут успешны в любом случае, но смогут расти быстрее с капиталом. Инвестор никогда не вложится в стартап, который гарантированно станет компанией на $10M, но почти не имеет шансов стать большой - даже по низкой оценке. Поэтому всегда объясняйте, почему ваша компания может быть огромной.

Как думают инвесторы

Инвесторами управляют два противоположных страха:
  1. Пропустить следующий Google.
  2. Вложиться во что-то, что позже будет выглядеть глупо.
У лучших стартапов инвесторы испытывают оба страха одновременно.

Не привлекайте капитал, если вы не готовы

Если компания объективно не готова:
  • сожжёте репутацию,
  • потеряете время,
  • получите «нет» от тех, к кому захотите вернуться.

Не расстраивайтесь, если всё идёт плохо

Многие лучшие стартапы YC проходили через провалы фандрейзинга. Лучшие компании почти всегда плохо выглядят на ранних стадиях, почти всегда не вписываются в текущие тренды.

Если инвестор сказал «нет» - верьте «нет», но не верьте обоснованию. Инвесторы мастерски делают «нет» похожим на «может быть». В фандрейзинге есть только два ответа: «да» и всё остальное, что означает «нет».

Проводите переговоры параллельно

Худшая ошибка - проходить инвесторов по списку по одному. Единственный реальный драйвер скорости - страх инвестора, что сделку заберёт другой. Фандрейзинг должен быть быстрым, плотным и параллельным.

Относитесь к фандрейзингу как к неизбежному злу

Нужно сделать быстро - и вернуться к продукту. Некоторые основатели влюбляются в процесс. Это всегда плохо. Лучше, когда фандрейзингом занимается один основатель, а компания продолжает работать без пауз.

Инвесторы хуже понимают большинство рынков, чем вы думаете

Метрики - самый убедительный аргумент. Покажите цифры, динамику, удержание, юнит-экономику - и вам поверят.

Личные рекомендации всё ещё важны

Даже в 2025 году большинство инвесторов воспринимают всерьёз только то, что пришло через рекомендации от знакомых. (Исключение - YC.)

Требуйте простые условия

Сложные условия усложняют всё в последующих раундах. Не переоптимизируйте, особенно оценку. Многие основатели соревнуются за максимальную оценку, но промежуточные оценки почти не играют роли.

Самый трудный чек - первый

Сосредоточьтесь на нём. Работайте с теми, кто уже вас любит, и расширяйте этот круг. Всегда имейте несколько стратегий, включая план «не привлекать ничего». Если капитал доступен на адекватных условиях - рассмотрите его.

Как быть хорошим питчером

Главное правило - понятность. История должна быть простой, ясной и неизбыточной. И, конечно, в основе должен лежать реально хороший бизнес. Минимальный набор информации для любого питча: миссия, проблема, продукт/услуга, бизнес-модель, команда, рынок и его рост, финансы.
Порог требований растёт от раунда к раунду. Если на Pre-seed можно пройти харизмой, то на Series A это работает плохо.

Инвесторы бывают разными

  • Отличные дают огромную ценность.
  • Плохие могут сильно навредить.
  • Большинство - нейтральны.
Особенно остерегайтесь party rounds - маленькие чеки от десятков инвесторов редко дают пользу.

Отличные board members - бесценны

Они дают внешнюю дисциплину, давление, стратегическую ясность. Иногда лучше получить меньшую оценку, но взять сильного человека в совет, чем гнаться за цифрой.

Лучшая статья о фандрейзинге

Самый полезный текст - эссе Пола Грэма о фандрейзинге. Это действительно лучшее, что написано на эту тему.

Заключение

ИДЕЯ, КОМАНДА, ПРОДУКТ, ИСПОЛНЕНИЕ

У любой великой идеи всегда есть сотни, а то и тысячи людей, которые приходят к ней примерно одновременно. Но успеха достигает лишь один. Причина не в удаче - причина в исполнении.
Исполнение - это тяжёлая, изматывающая и местами неблагодарная работа. Каждый основатель в глубине души надеется, что где-то есть «секретный путь», позволяющий превратить идею в успех без боли, ошибок, ночных переработок и постоянной борьбы с неопределённостью. Но такого пути не существует. Его не нашли ни в YC, ни в Кремниевой долине, ни где-либо ещё.

В итоге всё сводится к четырём основам:
  • отличная идея,
  • отличная команда,
  • отличный продукт,
  • отличное исполнение.

Так просто - и так сложно. 😉

И если вы сможете выдержать эту дистанцию, слушать пользователей, быстро исправляться, нанимать сильных людей и не терять фокус - у вас будет шанс построить именно ту компанию, которая станет одной из немногих, победивших.
Перевод по материалу Sam Altman - Startup Playbook. Оригинал: https://playbook.samaltman.com/

Возможно будет интересно

Если вы запускаете стартап или развиваете продуктовую команду, опыт Сэма Альтмана из Startup Playbook может стать надёжной опорой. На практике же наибольшую пользу даёт сочетание этих принципов с современными подходами Agile, Product Management и AI инструментами - именно они позволяют превращать технологические идеи в устойчивый бизнес.

В AgileLAB мы работаем как с ранними стартапами, так и с продуктами на этапе масштабирования:
  • помогаем формировать продуктовое мышление,
  • обучаем команды,
  • настраиваем процессы,
  • сопровождаем трансформации,
  • внедряем AI-инструменты для анализа, принятия решений и ускорения разработки.