Почему трансформация "большим взрывом" - плохая идея

Для менеджеров, сталкивающихся с внезапно возникшей конкуренцией и расстроенных медлительностью своих организаций, заманчива идея Agile трансформации "большим взрывом", или "всё сразу". Их мотивация - избежать длительного периода "созревания", который может занять трансформация всей организации - иногда до десятилетия.

Когда в 2015 году в банке ING начали использовать Agile способ работы, по словам операционного директора Барта Шлатманна, "не было финансовых оснований - компания была эффективна, и процентные ставки были на достаточном уровне. Тем не менее, поведение пользователей быстро менялось… Было необходимо перестать думать о продукте и маркетинге традиционным образом и начать понимать путь клиента в новом омниканальном окружении".

Менеджмент принял решение действовать агрессивно. Как Даррел Ригби поясняет в своей новаторской книге Делать Agile правильно (HBRP, 2020), команда менеджеров стерла оргструктуру наиболее инновационных функций банка, включая разработку ИТ, управление продуктами и каналами, маркетинг - фактически упразднив должности всех сотрудников. Потом она создала маленькие agile команды (squads) и предложила почти 3500 сотрудникам претендовать на 2500 новых вакансий в этих командах. Около 40 процентам людей, занимающих эти вакансии, было необходимо освоить новые роли, и всем - глубоко изменить свой образ мышления.

Опыт подсказывает, как минимум, три главные проблемы такого подхода.

• Это сбивает с толку и травмирует персонал. Люди не знают, куда идти и что делать. Подход предполагает, что тысячи людей, большинство из которых не имеют опыта или знания об Agile, внезапно его поймут и будут работать исходя из его принципов.
• Хотя цель в том, чтобы сохранить "хороших работников" и отпустить "менее хороших", зачастую "менее хорошие" хорошо встроены в структуру власти и выживают, тогда как "хорошим работникам" хаос может быть противен, и они уйдут.
• В ситуации, когда 3500 сотрудников претендуют на 2500 вакансий, ключевая часть не особо скрываемой повестки это сокращение затрат и персонала, а не более гибкое управление. Таким образом, существует опасность того, что Agile станет синонимом сокращения расходов. Это имеет долгосрочный эффект в виде потери доверия и непринятия будущих изменений.

Хотя управляющие такими крутыми изменениями часто публично рекламируют успех, Ригби заключает, что "общие результаты зачастую не оправдают нереалистичных обещаний. Цены на акции (включая ING) часто снижаются, иногда на 30 и более процентов (см. рис.1)".

Операционный директор ING Барт Шлатманн, в ходе интервью размышлял об этом опыте: "Каждого из 2500 сотрудников мы выбрали для той организации, которой мы стали - и почти 40% на позицию, отличную от ранее занимаемой. Конечно, мы потеряли многих людей, обладающих знаниями, но не подходящим образом мышления. Но знания легко восполнить, если у людей есть способности."

"По вполне понятным причинам он рассказывает об этом опыте с благоприятной точки зрения", пишет Ригби. "Но можете ли вы себе представить ужас и драму, которые должна была вызвать эта инициатива среди персонала? Зачем начинать с такого рискованного и дорогого хода? Такой подход в большей степени делает упор на сокращении издержек, а не не инновациях и росте. Формировать новый способ работы среди людей, испытывающих страх за свое место, 40% которых получили новые роли - плохой расклад для начала проекта. И это если даже не упоминать того факта, что таким образом команда менеджмента продемонстрировала пример поведения, прямо противоположного ценностям Agile".

Часто Agile трансформации большим взрывом отражают образ мышления менеджмента, для которого проблема эффективности в ком-то другом, а именно - в работниках. Этот менеджерский образ мышления часто игнорирует ограничения, навязанные бюрократическими процессами, за которые отвечает топ менеджмент - например бюджетирование, HR, ресурсные ограничения и согласования, необходимые для инноваций. Менеджмент может быстро настроить дарвиновский процесс для отбраковки персонала, но медлит с устранением процессов и систем, мешающих персоналу делать что нужно.

С этим же столкнулся ANZ Bank, который также предпринял трансформацию большим взрывом по модели ING. Банк так же потребовал, чтобы сотрудники претендовали на меньшее количество рабочих мест. Через год около 5000 сотрудников покинули организацию.

Менеджмент обнаружил, что хотя удалось сформировать команды (вроде бы Agile и преданные новым подходам к лидерству и работе), но изменить модель бюджетирования не удалось. Бюджет как и раньше распределялся раз в год на проектной основе. Тогда как команды работали итерационно, модель бюджетирования осталась фиксированной и не способной приспособиться к производимым изменениям. Это было "столкновение между новым способом работы и старым способом бюджетирования" - сказал Кристиан Вентер, руководитель омниканального направления и один из ключевых исполнителей, который возглавлял Agile трансформацию ANZ Bank в 2019 году.

Хотя менеджеры говорят о многих внутренних процессных метриках, указывающих на значительное ускорение внутренних активностей и процессов банка, результаты, выраженные в цене акций разочаровывают (см. рис. 2).

При оценке целесообразности запуска трансформаций большим взрывом важно, чтобы менеджеры принимали во внимание, что назначение Agile - приносить пользу клиентам и сотрудникам как людям. Назначение итеративной разработки в том, чтобы учиться по ходу работы и понимать, какие взаимодействия на самом деле происходят. Подход большим взрывом противоположен такому способу мышления.

Тот факт, что у менеджеров есть власть запустить дарвиновский процесс увольнения персонала, основываясь на бездоказательной гипотезе, что большое количество работников нужно резко лишить работы, показывает, насколько мы можем стать пленниками собственноручно созданных систем и принятых решений. Таким образом наши организации способны стать монстрами Франкенштейна, работающими согласно их механической повестке. Это не только негуманно, но и не помогает достичь финансовых целей.