AccorHotels: как традиционным компаниям адаптироваться в условиях сильной конкуренции со стороны сервисов интернет-бронирования?
AccorHotels быстро осознала угрозу, которую представляют быстро развивающиеся сервисы интернет-бронирований, такие как Airbnb, для её отрасли и бизнеса.
Основной вызов заключался в необходимости трансформации компании, ориентированной на активы и имеющей строгую иерархическую структуру, в динамичную, гибкую организацию, способную быстро реагировать на изменения рынка.
Помимо преобразования корпоративной культуры, организационной структуры, ценностного предложения и общей бизнес-модели, группа реализовала агрессивную стратегию приобретений.
Основной вызов заключался в необходимости трансформации компании, ориентированной на активы и имеющей строгую иерархическую структуру, в динамичную, гибкую организацию, способную быстро реагировать на изменения рынка.
Помимо преобразования корпоративной культуры, организационной структуры, ценностного предложения и общей бизнес-модели, группа реализовала агрессивную стратегию приобретений.
Успешная цифровая трансформация AccorHotels является отличным примером для других игроков, соревнующихся с онлайн-агрегаторами в различных отраслях.
Гостиничный бизнес пережил значительные изменения из-за новых цифровых игроков, и Airbnb возглавил этот процесс. Несмотря на то, что эти новаторы бросают вызов традиционному гостиничному бизнесу, многие гостиничные сети сначала не воспринимали их всерьез, так как они не оказывали значительного влияния на количество бронирований.
Однако AccorHotels, ведущая гостиничная группа Европы, быстро поняла, что новые игроки из экономики совместного потребления представляют собой серьезную угрозу для существующих гостиничных сетей. Генеральный директор группы, Себастьен Базен, относительно новый в гостиничной индустрии, решил радикально изменить 50-летнюю гостиничную сеть с целью превратить её в активного участника новой гостиничной экономики.
Отреагировала ли AccorHotels достаточно быстро на изменения в отрасли, и будет ли трансформация бизнеса, начатая Себастьеном Базеном, достаточно эффективной для конкуренции с гигантом экономики совместного потребления, Airbnb? Может ли крупная компания, ориентированная на активы, стать динамичной и гибкой организацией?
Мало какая отрасль осталась не затронутой новыми цифровыми конкурентами — цифровыми нарушителями, которые входят на рынок и бросают вызов установленным игрокам. Нарушения не ограничиваются только технологическим сектором: Uber, например, революционизировал рынок такси, не имея в собственности ни одного такси; Airbnb угрожает гостиничным сетям, не имея в собственности ни одного объекта недвижимости; Alibaba стала самым ценным ритейлером в мире, не имея в собственности складских запасов.
Действующие игроки отрасли должны серьезно воспринимать угрозу: цифровые нарушители инновационны, гибки, ориентированы на клиента и быстро реагируют. Они идут дальше, чем просто присутствие на цифровом рынке, используя технологии как средство для улучшения ценностного предложения для клиента. Делая это, новые игроки могут предложить лучший опыт своим клиентам, особенно миллениалам — технологически подкованному поколению, которое становится крупнейшим потребительским сегментом.
Однако, как это часто бывает, устоявшиеся компании медленно осознают угрозу своему бизнесу и рыночной позиции, не воспринимая новых цифровых игроков как серьезную угрозу из-за их кажущейся малозначительности. С ростом числа цифровых нарушителей компании, которые не осознают необходимость ответить на изменения на рынке и трансформировать свою бизнес-модель, будут сталкиваться с трудностями при конкуренции с новыми игроками.
Себастьен Базен был назначен генеральным директором группы AccorHotels с целью повысить стоимость акций компании. Его назначение совпало с разрывом в стратегии группы. Базен твердо верил, что для конкуренции с новыми игроками в гостиничной сфере AccorHotels нужно было заново изобрести гостиничный бизнес, сделав его гораздо более ориентированным на технологии и фокусированным на клиенте.
Цифровая трансформация
AccorHotels начала пятилетний план цифровой трансформации, основанный на трех ключевых элементах: общем мобильном приложении для всех отелей, сильной фокусировке на клиенте и различных способах улучшения клиентского опыта. Один из способов стать более ориентированным на клиента заключался в извлечении информации из базы данных клиентов и использовании её для предоставления персонализированных услуг каждому клиенту. Кроме того, были внедрены различные инструменты для улучшения клиентского опыта на каждом этапе, чтобы обеспечить «бесшовное путешествие»: бронирование в один клик, онлайн-регистрация (аналогичная онлайн-регистрации авиакомпаний), безбумажная оплата и другие.
Однако цифровая трансформация AccorHotels охватывала не только обновление ИТ-инфраструктуры. Речь шла о глубокой трансформации компании — её корпоративной культуры и организационной структуры.
AccorHotels конкурировала с цифровыми нарушителями, которые были гибкими, инновационными, быстрыми и динамичными. Поэтому компания должна была стать более смелой, гибкой и быстрой в принятии решений и их исполнении, что требовало кардинального изменения мышления менеджеров и сотрудников. Чтобы стимулировать инновации, руководство должно было принять возможность неудач. Чтобы поддержать трансформацию группы изнутри, AccorHotels перенесла свою международную штаб-квартиру с целью переработать способы работы сотрудников. Новое здание было оснащено инновационными рабочими пространствами и технологиями, которые обеспечивали высокую степень связи везде.
В соответствии с обязательством Себастьена Базена нарушать традиционный подход группы, пересмотр и пересоздание кодов в AccorHotels — который не запускал новых брендов в течение 30 лет — также стали частью цифрового плана. Были созданы новые гибкие структуры внутри иерархии группы для поощрения инноваций, гибкости и скорости:
- Была создана новая исполнительная должность «Директор по разрушению и росту», на которую был назначен 42-летний серийный цифровой предприниматель. Его обязанности заключались в выявлении новых возможностей для роста и налаживании взаимодействия с стартапами.
- Был создан Теневой исполнительный комитет, состоящий из шести женщин и шести мужчин в возрасте от 25 до 35 лет, с целью работать как «мозговой центр» для инновационных проектов. Эти миллениалы помогли AccorHotels обратить внимание на цифровых аборигенов и сыграли ключевую роль в культурной трансформации компании.
- Теневой Исполнительный Комитет был дополнен Инновационной лабораторией, целью которой было создание новых брендов для образа жизни, ориентированных на миллениалов.
Сработало ли это?
Цифровая трансформация AccorHotels в полной мере в процессе: первые новые структуры теперь полностью внедрены, и реализуются десятки инновационных идей, направленных на миллениалов. Одним из них является Jo&Joe — революционная концепция гостиничного бизнеса, созданная в рамках Маркетингового Инновационного Лаборатория. Этот новый бренд для образа жизни описывается компанией как «открытый дом», уникальная среда, сочетающая лучшее из форматов частной аренды, хостела и гостиницы. Первый объект был открыт в Хоссегоре, Франция, в марте 2017 года, и группа планирует открыть 50 объектов Jo&Joe в различных модных местах по всему миру к 2020 году.
Выводы
Цифровые конкуренты представляет собой не угрозу, а отличную возможность для действующих игроков отрасли, которые вынуждены пересматривать свои сильные и слабые стороны, адаптироваться и даже переосмысливать свою бизнес-модель. Конкурируя с сервисами онлайн-бронирований, действующие игроки должны:
- Серьезно относиться к конкурентам и не быть самодовольными, чтобы своевременно и адекватно реагировать на новую конкурентную угрозу.
- Сосредоточиться на клиенте: понять мотивацию клиентов, выбирающих предложение агрегаторов, и адаптировать своё «традиционное» предложение для потребителей.
- Использовать свои уникальные сильные стороны, такие как финансовые и человеческие ресурсы, большая клиентская база, каналы сбыта, многолетний опыт или хорошо установленный бренд, чтобы создать бизнес-модель, которую агрегаторы не смогут легко скопировать.
- Адаптироваться, становясь более легкими, гибкими и быстрыми: учиться у конкурентов и вдохновляться тем, как они думают и действуют, внедрять гибкое мышление в организацию.
- Быть готовыми к ошибкам: создавать культуру экспериментов и не бояться неудач.
- Начать целостную трансформацию, которая выходит далеко за пределы преобразования ИТ-отдела; поддерживать трансформацию культурными и структурными изменениями.
- Принять философию «Если не можешь победить – присоединись»: приобретение агрегатора даст действующему игроку представление о том, как работают нарушители, и послужит учебной базой для преобразования его будущего бизнеса.
Источник: imd.org